Model Greinera – etapy rozwoju organizacji i ich wyzwania

Model Larrego Greinera dotyczy zagadnienia rozwoju organizacji i wpływu, jaki na ten rozwój wywiera kryzys. Badacz na podstawie swoich obserwacji dostarczył wiedzy pomocnej w zrozumieniu cyklu życia organizacji. Model może stanowić dla biznesmenów pomoc w planowaniu strategii firmy. O czym dokładnie mówi model Larrego Geinera? 

Profesor Larry E. Greiner w 1972 roku w czasopiśmie Harvard Business Review opublikował swój artykuł dotyczący rozwoju większości organizacji poprzez kryzys (Evolution and Revolution as Organizations Grow). Owocem tych obserwacji jest tzw. Model Greinera, czy też cykl życia organizacji Greinera. Artykuł stanowił rewolucyjne podejście. Badacz wyróżnił w nim 5 etapów rozwoju przedsiębiorstwa wraz z opisem symptomów i przyczyn kryzysów występujących w organizacji. Model dostarcza wiedzy teoretycznej i praktycznej, która może być pomocna w zarządzaniu przedsiębiorstwem i opracowaniu planu strategicznego firmy. Greiner wyszedł z założenia, że kryzysy w organizacjach są nieuniknione, a znaczenie ma sposób podejścia do kryzysu – ewolucyjny i rewolucyjny. Greiner przeanalizował 500 amerykańskich przedsiębiorstw, w których dostrzegł występowanie podobieństw w okresach rozwoju i kryzysów (rewolucji). To właśnie czas rewolucji wpływają na zmianę sposobu zarządzania. To z kolei oddziałuje na rozwój firmy. Na zmiany zachodzące w organizacji wpływ ma w szczególności jej historia. Mniej z kolei czynniki zewnętrzne firmy.

Czym jest model Larrego Greinera?

Każde przedsiębiorstwo rozwija się według własnego cyklu rozwojowego. Teoria organizacji Larrego Greinera wyszczególnia jednak pewne właściwości, które mają miejsce w rozwoju ogółu przedsiębiorstw. Badacz wyróżnia okresy ewolucyjne i rewolucyjne w cyklu rozwoju przedsiębiorstwa. Greiner upatruje w kryzysie momentu przełomowego, który przyczynia się do dużych zmian zachodzących w przedsiębiorstwie. Rewolucyjny charakter kryzysu wynika z faktu, że w jego trakcie firma napotyka problemy i odnajduje sposoby ich rozwiązywania. Pojawiają się nowe pomysły, firma musi szukać nowych rozwiązań, ponieważ stare już nie wystarczą do poradzenia sobie z problemem. Przemiany związane z kryzysem doprowadzają do rozwoju. Jako pięć głównych czynników wpływających na model organizacji uznał wiek organizacji, jej rozmiar, etap ewolucji, etap rewolucji oraz tempo wzrostu branży.

Przeczytaj także:

• Nowe spojrzenie na finansowanie pobytu w domach pomocy społecznej
• Nowa definicja mobbingu do poprawki? Chaos w przepisach zamiast uproszczeń
• Dochodowy biznes? Najlepiej w branży zabawkarskiej, która stale rośnie

Jakie są etapy rozwoju organizacji według Modelu Greinera?

Rozwój firmy przebiega fazowo. W pierwszej kolejności firma jest małą organizacją, która napotyka na pierwsze problemy w momencie rozwoju. Organizacja rozwija się, osiągając dojrzałości, by finalnie nastąpił jej schyłek. Każdą z faz kończy kryzys. Larry Greiner dzieli etapy rozwoju przedsiębiorstwa na pięć, w których najpierw następuje ewolucja, a następnie rewolucja. Poniżej wyszczególniono każdą z faz.

Faza przedsiębiorczości

Faza przedsiębiorczości stanowi pierwszą fazę, w której podstawowym celem jest przetrwanie i wzrost. Nieodzowną częścią tego wzrostu jest kreatywność. Właściciele organizacji dążą do innowacyjności i tworzą własny produkt. Silne kierownictwo i dobra organizacja to podstawa wzrostu. Specjaliści kierujący pracami sprawują kontrolę nad m.in. kosztami, zyskami z działalności. Ze względu na techniczne podejście przedsiębiorców i lekceważenie problematyki zarządzania następuje kryzys przywództwa. To moment, w którym to przedsiębiorca daje wolną rękę menadżerom. Pojawia się konieczność wprowadzenia procedur. Wzrost organizacji przez kreatywność stanowi czynnik ewolucyjny organizacji. Z kolei rewolucyjnym jest kryzys przywództwa. Panujący w firmie chaos, brak motywacji pracowników, spadek produktywności sprawia, że konieczne jest wprowadzenie nowych rozwiązań, gdyż dotychczasowy system zarządzania nie jest już aktualny. W tym momencie następuje często konieczność rozdzielenia zadań i kompetencji oraz wdrożenie procedur.

Faza kolektywności

W pierwszej kolejności fazy kolektywności ma miejsce ewolucja organizacji przez kierowanie. W przedsiębiorstwie następuje ustalanie celów, kreowanie procedur. Efektem działań jest kryzys autonomii. To moment, w którym przykładowo dwa działy nie są w stanie dojść do porozumienia. Ważne jest wyznaczenie jasnego zakresu odpowiedzialności. Do kryzysu autonomii dochodzi ze względu na nieefektywne podejmowanie decyzji.

Faza delegacji

Kolejna faza oznacza delegowanie uprawnień decyzyjnych przedstawicielom niższego szczebla organizacji. Następuje tzw. decentralizacja, czyli przekazywanie uprawnień w dół hierarchii. Pozytywnie wpływa to na elastyczność organizacji, usprawnienie koordynacji. Rozwój przez delegację oznacza większe nadanie kompetencji kierownikom, ograniczenie kompetencji zarządu, czy wdrożenie systemów motywacji i systemów raportowania. Na tym etapie możliwe jest efektywne wykorzystanie potencjału pracowników niższego szczebla. Osoby, które bezpośrednio pracują przy danym projekcie, mają większe szanse na podjęcie trafnych decyzji, niż na przykład prezes firmy, który ma wiedzę na temat ogółu spraw przedsiębiorstwa, lecz nie jest w stanie stuprocentowo zająć się każdym z jego aspektów. Po delegowaniu następuje jednak kryzys kontroli, czyli faza rewolucyjna. Większa swoboda pracowników niższego szczebla sprawia, że ich praca może nie spełniać oczekiwań kierownictwa.

Faza formalizacji

Czwarta faza jest związana z biurokracją. Najpierw następuje ewolucja organizacji przez koordynację, na którą wpływ mają różne organizmy kontroli. Wiąże się to z wprowadzeniem wielu procedur, dokumentacji, co finalnie wpływa na paraliż biurokratyczny, zamiast pracę usprawniać. Elastyczność organizacji się zmniejsza. Sytuacja w organizacji jest stabilna i przewidywalna. Następuje więc kryzys biurokracji, czyli część rewolucyjna (zwana także kryzysem teczkowym). Kryzys ten następuje w momencie, gdy ilość procedur regulaminowych sprawia, że pracownicy przestają się w tym wszystkim odnajdywać i buntują się. Formalności utrudniają pracownikom wykonywania swoich obowiązków na tyle dobrze, by przyczyniały się do wzrostu organizacji. W konsekwencji firma wchodzi w kolejny etap nazywany fazą współpracy.

Faza współpracy

W tej fazie rozwoju w organizacji wzmacnia się znaczenie pracy zespołowej. Dochodzi do odpowiedzialności grupowej. Na rozwiązywaniu problemów koncentrują się poszczególne zespoły w szybkim czasie. Więzi hierarchiczne ulegają osłabieniu, pracownicy są szkoleni. Firma znów zaczyna być bardziej elastyczna. Jednak nie można całkowicie wyzbyć się procedur, ponieważ to one pozwalają ograniczyć chaos wynikający z osłabienia i spłaszczenia struktur organizacyjnych. Rewolucyjnym aspektem tej fazy jest kryzys wypalenia zawodowego. Wypalenie zawodowe może się pojawić ze względu na przeciążenie dużą ilością pracy pracowników.

Zalety Modelu Greinera

Model Larrego Greinera dobrze obrazuje proces starzenia się organizacji. Nie każda firma przechodzi przez wszystkie fazy wymienione przez badacza. Jednak te, które poradzą sobie z problemami powstałymi w trakcie kryzysu, ewoluują do kolejnej fazy, która wpływa na ich wzrost. Model Greinera skupia się w szczególności na organizacji i kierownictwu. Warunkiem przejścia do kolejnej fazy jest pokonanie kryzysów. W świetle teorii kryzys nie musi wcale oznaczać złych okoliczności, lecz można upatrywać w nim szansę na rozwój. Świadomość na temat istnienia Modelu Grainera pozwala przedsiębiorcom na zmianę podejścia do kryzysu. Zachęca do zmiany sposobu myślenia, niepatrzenia na kryzys jak na zagrożenie, lecz na szansę. Przedsiębiorcy, którzy są gotowi na kryzys, mogą się lepiej przygotować do walki z nim. Jest to model, który nie tylko niesie wiedzę teoretyczną, lecz sprawdza się także w praktyce zarządzania. Model Greinera także zachęca do odkrywania nowych rozwiązań, co przyczynia się do wzrostu innowacji przedsiębiorstwa i jego elastyczności.

Sześć faz wzrostu według Greinera: od kreatywności do sojuszy

Model Larrego Greinera opisuje rozwój organizacji jako proces przebiegający przez sześć faz, z których każda kończy się specyficznym kryzysem. Pierwszą fazą jest kreatywność, gdzie liczy się pomysłowość i zaangażowanie założycieli. Następnie przychodzi faza kierowania, w której rola menedżerów rośnie. Kolejne stadia obejmują delegację uprawnień, koordynację struktur, współpracę między działami oraz końcową fazę tworzenia sojuszy.

Każdy etap to nie tylko rozwój, ale i kryzys – brak kontroli, nadmierna biurokracja czy opór wobec zmian. Greiner podkreśla, że zrozumienie natury tych kryzysów umożliwia lepsze przygotowanie organizacji na przyszłe wyzwania. Dla współczesnych firm znajomość tego modelu jest jak mapa dla żeglarza – pozwala nie tylko przewidywać sztormy, ale też budować statek odporny na ich siłę.

Jak przewidzieć i zarządzać kryzysami w rozwoju firmy?

Umiejętność przewidywania kryzysów rozwojowych jest jednym z kluczowych elementów skutecznego zarządzania organizacją. Greiner zwraca uwagę, że kryzysy nie pojawiają się znienacka – ich symptomy można zauważyć dużo wcześniej. Problemy z komunikacją, spadająca motywacja pracowników czy rosnąca biurokracja to znaki ostrzegawcze, które wymagają zdecydowanej reakcji ze strony kadry zarządzającej.

Aby skutecznie zarządzać kryzysami, firma musi rozwijać elastyczność organizacyjną. Oznacza to gotowość do restrukturyzacji, zmiany modeli przywództwa oraz tworzenia nowych kanałów komunikacji. Największe sukcesy odnoszą te organizacje, które traktują kryzys nie jako zagrożenie, ale jako szansę na strategiczny rozwój.

Etapy modelu Greinera i kryzysy wzrostu – jak je rozpoznać w organizacji

Model Larrego Greinera pokazuje, że rozwój firmy nie jest liniowy, lecz przebiega etapami, w których okresy stabilnego wzrostu (ewolucji) przeplatają się z momentami przełomu (rewolucji). Każdą fazę kończy charakterystyczny kryzys, a jego źródłem nie jest „pech”, tylko naturalne napięcie między tym, co działało dotychczas, a nową skalą działania organizacji.

W praktyce oznacza to, że im bardziej firma rośnie, tym częściej dotychczasowy sposób zarządzania przestaje wystarczać. Najpierw pojawia się kryzys przywództwa, gdy założycielski chaos i kreatywność nie nadążają za potrzebą porządku i procedur. Później przychodzi kryzys autonomii, kiedy centralne podejmowanie decyzji zaczyna spowalniać organizację, a zespoły potrzebują większej samodzielności.

Kolejnym etapem jest delegowanie, które zwykle poprawia elastyczność, ale może doprowadzić do kryzysu kontroli: zarząd traci pełny wgląd w to, co dzieje się „na dole”, a wyniki poszczególnych jednostek zaczynają się rozjeżdżać. Następnie rośnie potrzeba koordynacji i formalizacji, co często kończy się kryzysem biurokracji (tzw. teczkowym), gdy procedury zamiast pomagać – zaczynają paraliżować działanie firmy. Ostatnia faza, oparta na współpracy i pracy zespołowej, niesie ryzyko kryzysu wypalenia, bo intensywne tempo, presja i odpowiedzialność grupowa mogą przeciążać pracowników.

Jak wykorzystać model Greinera w praktyce: diagnoza etapu, sygnały ostrzegawcze i działania naprawcze

Model Greinera jest szczególnie przydatny wtedy, gdy firma „niby rośnie”, ale rośnie też liczba tarć, nieporozumień i opóźnień. W takich sytuacjach warto potraktować go jak prostą mapę diagnostyczną: najpierw określić, w jakiej fazie znajduje się organizacja, a następnie sprawdzić, czy widoczne problemy pasują do typowego kryzysu na granicy tej fazy.

Dobrym punktem wyjścia jest obserwacja sygnałów ostrzegawczych. Jeśli w firmie dominuje gaszenie pożarów, brakuje jasnych ról, a decyzje zależą wyłącznie od właściciela – najprawdopodobniej zbliża się kryzys przywództwa. Gdy procedury już istnieją, ale zespoły czują, że „nie mogą działać”, bo każda decyzja musi przejść przez górę – to klasyczny objaw kryzysu autonomii.

Jak wykorzystać model Greinera w praktyce?

• Diagnoza etapu: oceń wiek firmy, rozmiar i tempo wzrostu – dopasuj do fazy.

• Sygnały ostrzegawcze: szukaj spadku motywacji, konfliktów lub nadmiaru procedur.

• Działania naprawcze: w kryzysie przywództwa wprowadź procedury; w kontroli – raportowanie; w biurokracji – uproszczenia.