McDonald’s Polska, wraz z psycholożką Ewą Jarczewską-Gerc i agencją Research & Grow, przeprowadził badanie, które wyraźnie ukazało, co jest ważne dla “zetek” i “igreków” wybierających pracę w gastronomii.
Gastronomia atrakcyjną branżą dla młodych, ale tylko na początku kariery
McDonald’s Polska sprawdził, czym kierują się przedstawiciele pokolenia Z i Y, kiedy szukają pracy w gastronomii i dlaczego szukają jej właśnie w tej branży. Z badania wynikło, że “zetki” i “igreki” zatrudnione w gastronomii, są ogólnie bardzo zadowolone z pracy w tej branży.
76 proc. wszystkich przebadanych osób wskazało, że cieszy się ze swojej pracy i jej warunków, a najczęściej wskazywanymi emocjami, towarzyszącymi w codziennej pracy, okazały się “pozytywne wyzwanie” (67 proc.) oraz zadowolenie i satysfakcja (65 proc.).
Niemniej, jedynie 36 proc. przebadanych “zetek” i “igreków” chce w przyszłości wciąż pracować w gastronomii. 64 proc. ankietowanych wolałoby skończyć studia i znaleźć zatrudnienie bliższe swoim zainteresowaniom.
Co przyciąga “zetki” i “igreków” do gastronomii?
Jak podaje Patrycja Pazio, Employer Reputation & Engagement Consultant w McDonald’s Polska, około 61% pracowników McDonald’s w Polsce to przedstawiciele pokolenia Z (osoby do 24. r. ż.). W raporcie z badania czytamy, że motywy młodych pracowników, którzy decydują się na pracę w gastronomii, nie są żadnym zaskoczeniem.
- 85 proc. respondentów podejmuje pracę, bo chce zarabiać własne pieniądze. 65 proc. chce być stanie utrzymać się samodzielnie.
- 78 proc. ankietowanych przyznaje, że gastronomia to branża, w której po prostu najłatwiej im znaleźć zatrudnienie.
- 74 proc. szuka możliwości zdobycia nowych umiejętności.
- 73 proc. postrzega gastronomię, jako branżę z elastycznymi godzinami zatrudnienia.
- 73 proc. ankietowanych odpowiada system “zarabiasz tyle, ile pracujesz”.
- 67 proc. chce nauczyć się pracy w zespole.
- 62 proc. chce uczyć się trudnej sztuki obsługi klienta.
Pokolenia Z i Y na rynku pracy w gastronomii — jakich warunków szukają młodzi pracownicy?
77 proc. przebadanych osób wskazało również, że zatrudnienie w gastronomii to dobra okazja do poznawania ciekawych ludzi. Punkt ten wiąże się z jednym z najważniejszych czynników, które dla przedstawicieli pokolenia Z i Y decydują jednocześnie o atrakcyjności danego miejsca pracy.
Choć pewne i terminowe wynagrodzenia są ważne dla 81 proc. ankietowanych, to pracowników interesuje nie tylko to, ile zarabia się w McDonald’s. Młodzi chcą być częścią zgranych teamów. Aż 86 proc. ankietowanych przyznało, że w pracy w gastronomii oczekuje dobrych relacji ze współpracownikami.
Niewiele mniej, bo 84 proc. respondentów liczy na miłą atmosferę w zespole. Ważne są również: poczucie bezpieczeństwa, elastyczne godziny pracy, uczciwa polityka zatrudnieniowa, pochwały ze strony przełożonych i innych współpracowników, możliwości rozwoju oraz zapewnione warunki socjalne.
“Osoby z tej generacji szukają pracodawcy, który podziela ich poglądy, wartości i spojrzenie na świat i przede wszystkim cechuje się sprawiedliwym, otwartym podejściem do drugiego człowieka” – mówi Patrycja Pazio, Employer Reputation & Engagement Consultant w McDonald’s Polska.
Czym stresują się “zetki” i “igreki” pracujące w gastronomii?
Jako najbardziej stresogenne dla przedstawicieli pokoleń Z i Y pracujących w gastronomii okazały się konflikty w pracy. 54 proc. respondentów obawia się właśnie takich sytuacji. 43 proc. stresuje ilość obowiązków, a 42 proc. jako uciążliwe wskazuje ilość informacji do zapamiętania. Dla 42 proc. stresującym obszarem jest również atmosfera w pracy, a dla 40 proc. osób to kontakt z klientami.
Wyniki badania McDonald’s Polska mogą być cenną wskazówką także dla innych pracodawców z branży gastronomicznej. Metodologia: Badanie zostało przeprowadzone w październiku 2023 roku na grupie 400 osób w wieku 18 – 35 lat, techniką CAWI.
Mechanizmy nagradzania – kiedy miłe słowo kosztuje więcej niż bon
Choć premie finansowe i systemy motywacyjne oparte na liczbach pozostają podstawą polityki HR w wielu sieciach gastronomicznych, w praktyce to słowo uznania — wypowiedziane w odpowiednim momencie i z odpowiednią intencją — bywa silniejszym impulsem niż kolejna karta przedpłacona. Problem w tym, że kultura organizacyjna oparta na tabelach i wskaźnikach rzadko dopuszcza takie „miękkie” formy uznania jako mierzalne narzędzie. Młodsze pokolenia, przyzwyczajone do błyskawicznego feedbacku i emocjonalnej autentyczności, coraz częściej oczekują komunikacji dwustronnej — nie rozkazu, lecz relacji. Tymczasem kierownik zmiany, który opanuje tę sztukę, często nie potrzebuje budżetu motywacyjnego.
W modelach amerykańskich, które przez lata inspirowały polskie oddziały globalnych marek, dominował kult produktywności — pochwała była dodatkiem, nie narzędziem. Dziś obserwujemy odwrócenie tej hierarchii: kultura feedbacku stała się formą waluty. Zatrzymanie pracownika kosztuje coraz więcej, a zysk z jego rotacji jest iluzoryczny. Pochwała, udzielona z wyczuciem, buduje lojalność — bon z rabatem jednorazowo zapełnia portfel, ale nie zmienia narracji. Z perspektywy kosztowej taniej jest mówić ludziom, że robią coś dobrze — drożej: płacić za to, że nie chcą już robić tego dla ciebie.
Pokolenia w kuchni – konflikt czy komplementarność?
W otwartym systemie restauracyjnym, gdzie tempo wyznacza nie zegar, lecz rytm zamówień, współpraca między pokoleniami rzadko wygląda jak akademicka symulacja. Zetki, wychowane w świecie szybkiego dostępu do wszystkiego — informacji, emocji i gratyfikacji — pracują inaczej niż ich starsi koledzy, którzy w gastronomii przeżyli kilka dekad. Jedni reagują błyskawicznie, drudzy planują z wyprzedzeniem. Jedni operują intuicją, drudzy pamięcią. Wbrew obiegowym opiniom, nie oznacza to chaosu — raczej szansę na synergię, pod warunkiem, że zarządzanie różnorodnością nie sprowadzi się do pustych deklaracji.
Doświadczony pracownik zna sprzęt, skróty i kruczki. Młodszy zna aplikacje, procedury i aktualizacje. Gdy nie walczą o to, kto ma rację — uczą się od siebie nawzajem. Warunkiem takiego transferu wiedzy jest jednak struktura, która nie premiuje jedynie lojalności ani jedynie elastyczności. W zgranym zespole „weteran” staje się mentorem, a „debiutant” – katalizatorem zmian. Gastronomia, której uda się zbalansować te siły, przestaje być miejscem doraźnej pracy i zaczyna przypominać system — a system, nawet ten z frytkownicą w tle, potrafi ewoluować.
