Zasada Petera to jedna z teorii, która nieco odczarowuje pozytywne postrzeganie awansu. Zwykle wspinamy się po szczeblach kariery dzięki rozwinięciu szczególnych umiejętności, dużej wiedzy branżowej i kompetencjom miękkim. Co się jednak stanie, gdy osiągniemy swój pułap w awansowaniu?
Wszyscy chcemy wspinać się po szczeblach kariery. Znajdując się na początku swojej ścieżki zawodowej, często traktujemy pierwszy etap, jako przejściowy. Chcemy nabrać doświadczenia, rozwinąć się na tyle, by móc stać się specjalistą, a w końcu osobą decyzyjną. Jednak jak długo można awansować? Jakie to ma skutki dla naszej kariery? Tę kwestię porusza Zasada Petera.
Spis treści
Czym jest zasada Petera? Książka
Zasada Petera to termin, który został sformułowany w 1969 roku. Wówczas kanadyjski pedagog i psycholog Laurence J. Peter i pisarz Ray Hull wydali książkę “The Peter Principle”, w której opisali ciekawe zjawisko, które ma mieć miejsce w organizacjach biurokratycznych. Autorem Prawa Petera jest sam Laurence Peter, natomiast Raymond Hull pomógł mu przekazać odbiorcom treść w formie przystępnej i humorystycznej książki.
Pozycja „The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong”, czyli w polskiej wersji „”Zasada Petera. Dlaczego wszystko idzie na opak” pomogła zrozumieć pewne problemy, które mają miejsce w organizacjach. Mimo humorystycznego charakteru książki stanowi ona cenne źródło rozważań. Zgodnie z Zasadą Petera pracownicy są awansowani, gdy są skuteczni w swojej obecnej roli. Jednak wspinając się po szczeblach kariery, docierają do poziomu, w którym stają się po prostu niekompetentni. Co to znaczy?
O czym mówi Zasada Petera?
Zwykle mamy do czynienia z tzw. awansem pionowym. Jednak pracownicy, którzy otrzymują awans zawodowy, oceniani są na podstawie zadań, które wykonują na swoim stanowisku. Na wyższym stanowisku te zadania są już inne, w związku z tym poprzednio zdobyte kompetencje niekoniecznie sprawdzą się w nowej roli. Pracownik, który dobrze wykonuje swoje zadania na danym stanowisku pracy, ma pozycję, w której jest najbardziej kompetentny. Później, wraz z każdym kolejnym awansem te kompetencje maleją.
W końcu dociera do punktu, w którym nie potrafi już wykonywać swoich obowiązków skutecznie. To niesie natomiast negatywne skutki dla całej organizacji. Zgodnie z tą teorią to osoby najbardziej niekompetentne docierają na najwyższe poziomy hierarchii w firmie, w związku z czym jest ona źle zarządzana. Co istotne, Zasadę Petera możemy odnieść nie tylko do pracy, leży również do życia codziennego, gdyż niekompetencja jest dostrzegalna w wielu obszarach życia.
Zasada Petera w praktyce
Nie każdy człowiek nadaje się do pracy na każdym stanowisku. Nawet dobry pracownik o doskonałych umiejętnościach komunikacyjnych, który świetnie radzi sobie w pracy z klientem, niekoniecznie sprawdzi się w roli dyrektora całego działu handlowego. Jednak pracodawca zadowolony z pracy zatrudnionego postanawia go jakoś wyróżnić. W konsekwencji tego popycha go na kolejne stopnie hierarchii. Awansując jednak, dążymy do osiągnięcia własnego progu niekompetencji.
Po kilku awansach pionowych poziom niekompetencji jest na tyle wysoki, że osiągamy próg nie do przeskoczenia. Pracownik nie ma wówczas kompetencji do dalszego awansowania. Zostaje zatem na stanowisku, na którym nie radzi sobie tak dobrze, jak przed osiągnięciem awansu. To wcale nie znaczy, że samo awansowanie jest złe. W myśl Zasady Petera problem leży w kwestii nadawania awansów pracownikom, których poziom niekompetencji nie pozwala na efektywne wykonywanie obowiązków.
Zasada Petera – przykład
Dla lepszego zobrazowania działania Zasady Petera posłużymy się przykładem.
Pan Piotr jest grafikiem w agencji reklamowej. Tworzy świetne projekty, które spotykają się z dużym entuzjazmem klientów. Pracodawca awansuje Piotra na stanowisko team leadera. Piotr poświęca część swojego czasu pracy na rozdzielanie zadań, spotkania i konsultacje z grafikami. Rzadziej wykonuje projekty. Efektywność pracy zespołu i zadowolenie klientów spada. Piotr regularnie raportuje prace szefowi, z którym jest w dobrych relacjach. W końcu zostaje awansowany na stanowisko dyrektora działu marketingu. Nie korzysta już ze swoich zdolności graficznych, stara się pracować nad komunikatywnością i zdolnością zarządzania czasem. Swoje obowiązki przenosi na pracowników niższego szczebla, nie wykonuje już bezpośrednio użytecznej pracy. W końcu zaczyna się zastanawiać nad swoją rolą w firmie. Czuje, że dotarł do poziomu swojej niekompetencji i spada jego satysfakcja z pracy.
Czy Zasada Petera stanowi regułę?
Często można usłyszeć, jak pracownicy skarżą się na swoich przełożonych. Uwagi mogą dotyczyć właśnie poziomu niekompetencji. To wcale nie oznacza, że na wysokich stanowiskach ludzie nie mają żadnej wiedzy i umiejętności. Zasada Petera mówi, że awansując, doszli do osiągnięcia swojego poziomu niekompetencji. Najlepiej natomiast sprawdzali się na pierwotnym stanowisku.
Prawdopodobnie to właśnie na nim powinni zostać, aby najlepiej przysłużyć się firmie. To niewłaściwe kryteria brane pod uwagę podczas nadawania awansu, mogą wpłynąć na wybór niewłaściwej osoby na nieodpowiednie dla niej miejsce. Co wpływa na awans w pracy? Często to właśnie uległość, próba nawiązania dobrej relacji z przełożonym, imponowania mu przesądza o awansowaniu takiej osoby.
To jednak nie wystarcza, by być dobrym pracownikiem kadry zarządzającej. Sam Peter uważa, że nie ma wyjątków od tej zasady. Jednak można uznać, że ta prawidłowość nie ma przełożenia na każdy rodzaj awansu. To przypadłość, która występuje w organizacji hierarchicznej, gdzie awans polega na pięciu się po szczeblach drabiny. W przypadku awansu poziomego pracownik wybiera nowe stanowisko, do którego może mieć kompetencje, interesuje się pewnymi zagadnieniami i pracownik dąży do rozwoju w tym kierunku.
Jak postępuje Prawo Petera?
Wiedząc już, czym jest Zasada Petera oraz na podstawie przykładu jesteśmy w stanie wyszczególnić etapy zbliżania się do osiągnięcia poziomu niekompetencji.
1. Pracownik spełnia się w swojej pracy, jest skuteczny i chwalony za pracę.
2. Za wyjątkowo dobre wykonywanie zadań na poprzednim stanowisku otrzymuje awans na wyższe stanowisko. Nowa praca wymaga od niego innych umiejętności, np. zdolności do zarządzania zasobami ludzkimi.
3. Zauważa, że nie radzi sobie na nowym stanowisku. Jednak nie jest to jeszcze dostrzegalne przez innych.
4. Jako że jest już pracownikiem wyższego szczebla, jednocześnie jest pretendentem na stanowiska kierownicze. Dochodzi do kolejnego awansu.
5. Na nowym stanowisku popełnia błędy. Nie jest już w stanie awansować na wyższe stanowisko.
6. Następuje spadek efektywność jego pracy, jak i całej organizacji w związku z niekompetentnym zarządzaniem.
Jak poznać działanie Zasady Petera?
Peter wyróżnia także pojęcie Syndromu Ostatecznego Stanowiska. Jest to moment, w którym pracownik doświadcza pewnych symptomów. W szczególności spada jego wydajność. Coraz częściej popełnia błędy. Nie radzi sobie z podejmowaniem decyzji. Można także zaobserwować różne przykłady konfliktów w pracy. Osoba niekompetentna może także doświadczać symptomów fizycznych, bólu, czy sięgać po używki. Na tym wszystkim cierpi oczywiście także sama firma.
Konsekwencje Zasady Petera
Skutki są przykre dla całej organizacji. Firma ma problem z realizacją swoich celów, jeśli jest niewłaściwie zarządzana. W przypadku organizacji hierarchicznych istnieje wysokie ryzyko, że dojdzie do zaistnienia Zasady Petera. Do możliwych konsekwencji tego można zaliczyć:
- wyższe ryzyko konfliktów;
- spadek efektywności pracy poszczególnych zespołów i całej organizacji;
- spadek morale pracowników;
- większa rotacja pracowników;
- rosnąca liczba błędów.
Warto także pamiętać o konsekwencjach dla samej osoby awansowanej. Pracownik chce się rozwijać, wyższe stanowisko kojarzy się z prestiżem i lepszym wynagrodzeniem. Jednak jego poczucie własnej wartości może spaść, gdy znajdzie się w miejscu, w którym nie jest w stanie wykonywać użytecznej pracy.
Jak ustrzec się przed negatywnymi skutkami Zasady Petera?
Zasada Petera nie jest jednak uznawana za pewnik. Spotkała się z dużą krytyką ze względu na m.in. duże uogólnienia, czy brak uwzględnienia rozwijania przez pracowników nowych umiejętności. Mimo wszystko lepiej jednak mieć świadomość możliwości wystąpienia omawianych problemów i zachować ostrożność przy awansowaniu pracowników.
Pracowników warto szkolić, a ich pracę oceniać nie przez pryzmat relacji, a system oceny ich wydajności. Warto przeprowadzać także testy oceniające ich kompetencje. Dzięki temu jesteśmy w stanie ocenić, czy pracownik dobrze sprawujący się w swojej pracy, ma szansę zostać dobrym liderem.
Rozwiązanie, które proponuje Peter to unikanie awansu. Jednak to może zostać źle odebrane. Z drugiej strony pracodawca oczekuje od nas zaangażowania w wykonywaną pracę, bo w końcu za nią nam płaci. Nie warto zatem zaniedbywać swoich obowiązków tylko po to, by uniknąć awansu. Lepiej kulturalnie odmówić awansu. Najlepszym rozwiązaniem będzie tutaj opracowanie efektywnego sposobu oceny pracowników.
