Zarządzanie zespołem pracowników to ogromna odpowiedzialność i wyzwanie dla każdego managera. Nie jest to rola dla wszystkich, jednak gdy zdecydujemy się na stanowisko zarządzające, przygotujmy się odpowiednio do tej roli. Umiejętności te nie przychodzą same z siebie, dlatego warto obserwować i słuchać doświadczonych liderów i zasłużyć na miano przywódcy z prawdziwego zdarzenia.
Zdobywca Mount Everestu, profesjonalny mówca, trener przywództwa, manager, ekonomista, taternik, maratończyk, ambasador Szlachetnej Paczki i Fundacji Ronalda McDonalda… Pana biografia jest bardzo imponująca. Skąd czas, energia i motywacja do tylu działań?
Jest to dążenie do satysfakcji, spełnienia, znalezienia sensu, odpowiedzi na pytanie: jaka, tak naprawdę, jest natura człowieka, jakie emocje wywołują u nas różne sytuacje. Fascynuje mnie ta różnorodność. Właśnie uświadomiłem sobie, że być może robię to poniekąd z egoizmu. Przecież każde, nawet najmniejsze, osiągnięcie wpływa na dobre samopoczucie. Oczywiście miewam momenty marazmu, które nazywam nicnierobieniem, ale jednak one nie napędzają, nie dają żadnej energii. Wysokie góry i walka, jaką podejmujemy podczas zdobywania szczytu, pozwalają nam odnaleźć, poznać siebie. Gdy żyjemy w komfortowych warunkach, czyli wszystkie nasze potrzeby fizjologiczne są zaspokojone, zachowujemy się zgoła inaczej niż wtedy, gdy zostajemy zderzeni z brakiem snu, zimnem, głodem, pragnieniem, zmęczeniem, silnym wiatrem i pewnego rodzaju zagubieniem. W takich sytuacjach poznajemy siebie, odkrywamy, jacy tak naprawdę jesteśmy. Myślę, że taki test sprawdziłby się w relacjach z innymi ludźmi – jako możliwość zweryfikowania naszego potencjalnego życiowego partnera. Niekoniecznie muszą być to góry. Może być to chociażby dłuższy spływ kajakowy, któremu towarzyszą kiepskie warunki atmosferyczne, głód, brak wody. Pozwoli nam to tak autentycznie poznać tego drugiego człowieka.
Wszystkie działania, które Pan podejmuje, związane są z socjalizacją, z dużym gronem ludzi. Czy wynika to z ekstrawertyzmu i potrzeby naładowania akumulatorów poprzez kontakty z innymi?
Gdybyśmy podjęli się próby kwalifikacji, rzeczywiście można uznać mnie za ekstrawertyka. Oczywiście mam momenty, kiedy potrzebuję odizolowania się od świata, zatrzymania się, podjęcia jakiejś analizy, jednak to działanie z ludźmi i wśród ludzi daje mi siłę.
Wspomniał Pan o momentach nie tylko zatrzymania się, ale i nawet marazmu. Trochę mi ulżyło, że nie tylko ja mam takie momenty, ale nawet Piotr Cieszewski musi czasami zwolnić. Często, gdy obserwujemy z boku takie osoby jak Pan, zestawiamy to z naszym życiem, naszymi ograniczonymi, chwiejnymi, pokładami energii i tym samym jesteśmy narażeni na kompleksy…
Najlepiej w ogóle nie iść w kierunku porównywania się z innymi, unikajmy tej pułapki. Porównując się, zawsze znajdziemy kogoś, kto osiąga więcej, oraz kogoś, kto osiąga mniej. Nawet osoby, które osiągnęły maksymalne efekty, zrobiły to w jakiejś jednej, konkretnej dziedzinie. Uważam, że ciekawe pomysły i istotne postanowienia, zawsze są efektem zatrzymania się. W ciągłym biegu, gonitwie, raczej nie mamy szans na kreację ważnych idei, dlatego warto dać sobie pozwolenie na zastopowanie. Nie zapominajmy też, że to przyroda jest naszym naturalnym środowiskiem, dlatego warto szukać natchnienia na łonie natury.
Niektórzy mogą mieć problem z zatrzymaniem się. Jak to zrobić?
Przez wiele lat zajmowałem stanowisko kierownicze w korporacji budowlanej Skanska, w której to miałem przyjemność poznać kilku moich mentorów, wśród nich prezesa Romana Wieczorka. Pamiętam, gdy przyszedł moment, w którym byłem bardzo zmęczony specyfiką pracy, jej dynamiką, współpracą z rzeszą ludzi, po prostu nagromadziło się tego wszystkiego. Roman zauważył mój stan i zasugerował, żebym wyszedł na balkon. Nie do końca rozumiałem, co miał na myśli, więc wziąłem ze sobą komputer i udałem się w kierunku balkonu. Roman zatrzymał mnie i powiedział, żebym zostawił komputer i telefon i wyszedł na balkon, bez żadnych rozpraszaczy. Dopiero wtedy zrozumiałem, jaki był tego cel. Po prostu miałem na chwilę oderwać się od tego wszystkiego, złapać dystans. Oczywiście takie oderwanie się jest rozsądne i konstruktywne raz na jakiś czas.
Jako społeczeństwo jesteśmy zestresowani, więc pewnie nieraz stres przeleje szalę goryczy i sami z siebie zastopujemy nasze działania.
Według ostatnich badań, dotyczących poziomu stresu wśród Polaków, aż 67% naszego społeczeństwa odczuwa wysoki poziom stresu aż kilka razy w tygodniu. Około 25% odczuwa taki stres niemal codziennie. Wskazano także rozwiązania, antidotum na stres, jakim jest: aktywność fizyczna, spacer, kontakt z naturą oraz relacje z bliskimi nam ludźmi. Wyniki tych badań oraz wspomniane sugestie, przyniosły u mnie pewną refleksję: czy ja kiedykolwiek wpisałem do mojego terminarza ‘spacer/ kontakt z naturą’? Okazało się, że nigdy nie uwzględniłem w moim kalendarzu takiej pozycji. Wpisuję do niego wyłącznie spotkania, ważne przypominajki, ale nie spacer. Chciałbym zacząć to robić i dojść do takiego momentu, że będę miał wpisany taki spacer, dajmy na to, o godzinie 17, i gdy ktoś zadzwoni do mnie z tak zwaną ważną sprawą, odpowiem, że jestem w tym momencie zajęty, bo mam zaplanowany spacer. Bez takich, wydawałoby się, nietypowych rozwiązań, w końcu zajedziemy się. Amerykanie aktualnie określają świat jako: złożony, zmienny, niepewny, niejednoznaczny. Trudno nie zgodzić się z tą oceną rzeczywistości. A te wszystkie składowe, wpływają niestety na nasz poziom stresu, a co za tym idzie, nasz opór.
A czy Pan nadal jest tak aktywny fizycznie – w takim stopniu jak kiedyś?
Nadal staram się być aktywny, jednak nie na taką skalę jak wcześniej. Sporo się zmieniło – mam dwójkę dzieci i to one determinują moje sportowe decyzje. Gdy szedłem w Himalaje byłem bezdzietny. Oczywiście zdobycie Mount Everestu jest bardzo wartościowym doświadczeniem, ale jednak jest to aktywność kontrowersyjna i egoistyczna – myślenie o sobie, inwestowanie dużych sum w swoje pasje, przysparzanie swoim bliskim ogromnego stresu. Dopiero na miejscu, w Himalajach, zrozumiałem wymiar stresu, którym obarczyłem moją rodzinę. Przecież to były dwa miesiące poza domem, dodatkowo w ekstremalnych warunkach. Ta sytuacja zmobilizowała mnie do późniejszego zatrzymania się i wyciągnięcia wniosków. Zadałem sobie pytanie: czy wyzwania tego typu są dla mnie koniecznością, czy mogę ryzykować życie w sytuacji, gdy jestem odpowiedzialny za moje małe dzieci? Odpowiedź dla mnie była jednoznaczna: nie powinienem tego robić szczególnie wtedy gdy dzieci nie są samodzielne.
Dwa miesiące to bardzo długo. Jakie największe wyzwania towarzyszyły tej wyprawie?
Niektórzy sugerują mi, że aktualnie zdobywanie takiego szczytu jest o wiele łatwiejsze niż w latach 50. ubiegłego wieku, z czym nie polemizuję. Jest nieporównywalnie łatwiej jeżeli chodzi o: wiedzę, sprzęt, logistykę, transport, wyposażenie wspinacza, mapy pogodowe, połączenia satelitarne, ewentualną pomoc helikopterów, latających do pewnej wysokości. Jednak pomimo rozwoju technologii, zdobycie takiego szczytu nadal jest nie lada wyczynem, który może doprowadzić człowieka do krawędzi, tak jak to było w moim przypadku. Ja mierzyłem się z wyczerpanymi zasobami energetycznymi, znalazłem się bardzo blisko mojej granicy wytrzymałości. Ta wyprawa pozwoliła mi uzmysłowić sobie, na ile mogę polegać na sobie i innych. Zdobywanie Mount Everestu trwa aż dwa miesiące, co jest zdecydowanie największym wyzwaniem. Sceptykom tej tezy sugeruję, żeby wzięli namiot i poszli na dwa miesiące do lasu, gdzie warunki będą nieporównywalnie lepsze od tych górskich. Nie będzie mrozu, silnych wiatrów, problemów z niedoborami tlenu, niskiego ciśnienia i wyczerpującej wspinaczki. Jedynym wyzwaniem będzie to, żeby wytrzymać tam dwa miesiące. Dopiero po tej wizualizacji, dociera do ludzi, jak może smakować takie odizolowanie się od normalnego życia.
Dla wielu osób takie ekspedycje kończą się tragicznie, nigdy z nich nie wracają, zostają na zawsze w górach. Co jest powodem takiego finału?
No właśnie ten czas trwania ekspedycji, kiedy to przez dwa miesiące wspinacze przygotowują się do zdobycia szczytu. Po dwóch miesiącach przygotowywania, aklimatyzowania się, następuje atak szczytowy i wspinaczom wydaje się, że są już tak blisko celu. Teoretycznie od szczytu dzielą ich na przykład tylko dwie godziny, ale z drugiej strony, człowiek jest bardzo zmęczony, właściwie prawie wykończony i wydawałoby się, że w wielu przypadkach logicznym rozwiązaniem byłaby rezygnacja, zawrócenie. Z trzeciej strony, wspinacz analizuje sobie czas, który na to poświęcił – w samych Himalajach, oraz wcześniejsze lata przygotowań – a także ogromne inwestycje finansowe. Dodatkowo każdy z nich będzie miał grono osób, które go wspierają, wierzą w jego sukces, czekają na dobre wieści. I to jest ten kluczowy moment, kiedy to wspinacz musi podjąć decyzję: zawrócę czy pójdę dalej? Wiele osób pomimo logicznych przesłanek, nie zawraca, dostarczając sobie takim atakiem, dodatkowych godzin niesamowitego wysiłku. Warto zauważyć, że każdy zdobywca chce spędzić chociaż trochę czasu na szczycie, a przecież trzeba jeszcze zejść. Decyzja o zdobyciu szczytu to kilka dodatkowych godzin, które mogą zaważyć na życiu miłośnika gór. Największym wyzwaniem w czasie podejmowania tej kluczowej decyzji jest wejrzenie w swoją psychikę i ciało, a co za tym idzie, rzeczowa analiza, na ile mnie jeszcze stać i w którym momencie przyznać się przed samym sobą, że nie dam już rady. Każdy z nas ma swoje granice. Współpracuję z wieloma firmami, czy uczelniami i spotykam się z oczekiwaniem motywacyjnych wystąpień, w trakcie których powiem, że nie ma rzeczy niemożliwych, że the sky is the limit. Zawsze odpowiadam: no właśnie nie, ja tego nie zrobię. Uważam, że nasze granice są bardzo daleko, dużo dalej niż nam się wydaje, zdecydowanie dalej niż nasze zmęczenie, ale one gdzieś są. W wielu przypadkach okazało się, że skutecznie motywuję ludzi, ale robię to używając realnych argumentów. W pewnym momencie mamy prawo powiedzieć: dosyć, ja nie jestem w stanie.
Każdej ekspedycji przewodzi lider. Jak ocenia Pan postawę lidera, który koordynował Pańską wyprawę?
W naszej ekspedycji uczestniczyło 9 wspinaczy z różnych części świata, których celem było wejście na szczyt Mount Everestu. Żeby te dziewięć osób miało szansę realizacji swojego marzenia, musiało wspierać nas aż 11 wysokościowych Szerpów, czyli ludzi, mieszkających w himalajskich wioskach, którzy są doskonałymi wspinaczami, dodatkowo bardzo uczciwymi w postawach, pomocnymi i otwartymi na uczestników wyprawy. Wspierało nas także aż 90 tragarzy, donoszących ładunki do bazy pod Everestem. Sam ładunek ważył 5 ton. Łącznie to ponad stu ludzi, którzy oczywiście nie mogą być puszczeni samopas i muszą być koordynowani przez lidera, który zepnie wszystko w całość. Zaznaczę, że osobiście zajmuję się przywództwem, wykładam przywództwo na uczelniach wyższych, nieustannie kształcę się w tej tematyce, a jednak podczas tej wyprawy lider ekspedycji wzbudził mój szczery zachwyt. Zachwyciła mnie jego postawa: sposób w jaki z nami rozmawiał, jego umiejętności rozwiązywania konfliktów, taktyki motywacyjne, indywidualne podejście do uczestników grupy. Nie byłem w stanie pojąć, skąd ten człowiek ma tak wysokie kompetencje. Przecież sam talent nie wystarczy, żeby zarządzać w tak profesjonalny sposób. Jak się okazało, nasz lider był wiceprezesem i dyrektorem finansowym American Express. Gdy poznałem jego biografię, wszystko stało się jasne i zrozumiałem, skąd takie a nie inne kompetencje.
Czym konkretnie zaimponował Panu lider ekspedycji?
Do bazy pod Mount Everestem idzie się 6 dni. Te szlaki są łatwe, porównywalne do Bieszczad, czy Tatr Zachodnich. Oczywiście nie ma tam możliwości podjechania skuterem, samochodem czy rowerem. Jesteśmy my – wspinacze – fauna i flora oraz inni ludzie. Czasami gdzieś wysoko zobaczymy ślad po jakimś samolocie, przypominający nam, że mamy jednak XXI wiek. Oczywiście razem z nami szedł lider ekspedycji, który miał na głowie ponad 100 ludzi, masę zagadnień prawnych, logistycznych, transportowych, odpowiedzialność za nie tylko warunki wyprawy, a przede wszystkim życie pozostałych uczestników. Pierwszego dnia ekspedycji lider szedł większość dnia ze wspinaczem ze Szwecji. Kolejnego dnia wybrał do towarzystwa parę wspinaczy z Indonezji. Następnie dołączył do mnie i szedł ze mną przez wiele godzin, co początkowo dziwiło mnie, biorąc pod uwagę kontekst jego innych obowiązków, miliona spraw na głowie. Celem lidera w tym momencie było dowiedzenie się kim jestem, co tutaj robię, co mnie motywuje, co jest dla mnie ważne.
Czy otworzył się Pan przed liderem, który był przecież obcym Panu człowiekiem, i udzielił mu wyczerpujących odpowiedzi?
Oczywiście to ode mnie zależało, czy otworzę się przed nim. W takich sytuacjach, wszystko jest uzależnione od naszego podejścia, intuicji. Osobiście uważam, że w większości przypadków ludzie są dobrzy i warto otworzyć się przed nimi, gdy jest ku temu dobra okazja. Nie mam tutaj na myśli pełnego ekstrawertyzmu i opowiadania o wszystkich swoich problemach, tylko po prostu możliwość poznania nas przez drugą stronę. Ja w tamtej sytuacji postanowiłem dać szansę tej relacji i poopowiadać co nieco o sobie. Na pytanie co mnie motywuje, wspomniałem o Szlachetnej Paczce i pokazałem naszemu liderowi jej flagę, którą miałem nadzieję pozostawić na szczycie. Dopytywał jednak dalej, więc przyznałem, że kluczową inspiracją do wyprawy była książka o pierwszym zdobyciu Mount Everestu, którą dostałem od mojego ojca. Lider chyba trochę powątpiewał w tę motywację, jednak jego nastawienie zmieniło się, gdy zrozumiał, że mam tę książkę ze sobą. Nie mógł w to uwierzyć, bo wszyscy wspinacze mają bardzo ograniczony bagaż. Jako przykład podam szczoteczkę do zębów, którą przecina się na pół, żeby zajmowała mniej miejsca – cel jest taki, żeby jak najbardziej zminimalizować wagę plecaka. Natomiast moja książka miała aż 360 stron, więc zajmowała bardzo dużo miejsca i dodawała mojemu bagażowi znaczącego ciężaru. Fakt, że zdecydowałem się ją zabrać ze sobą, świadczył o tym, że jest dla mnie szczególnie ważna i było to jasnym potwierdzeniem moich słów.
Rozumiem, że ta rozmowa zainspirowana przez lidera miała głębszy sens, cel?
Dopiero kilka tygodni później zrozumiałem, czemu służyło dopytywanie lidera o moje motywacje. To był moment, w którym miałem totalny kryzys, kiedy to poddałem się, nie chciałem iść dalej. Dotarłem na wysokość 6300 metrów, zrobiłem pamiątkowe zdjęcie i byłem przekonany, że to już koniec mojej wyprawy. Byłem totalnie wyczerpany – fizycznie i psychicznie. I właśnie wtedy do akcji wkroczył mój lider, który udowodnił mi, że nasza granica jest dalej niż nasze zmęczenie. Podniósł mnie wtedy, wykorzystując skuteczną motywację, zgodną z moimi najgłębszymi przekonaniami. Było to możliwe tylko dlatego, że kilka tygodni wcześniej spędził ze mną te kilka godzin w drodze do bazy, poznając mnie podczas bardzo osobistej, intymnej rozmowy. I to właśnie dzięki temu wiedział, jak do mnie trafić. Inaczej nie podniósłby mnie. Tamta rozmowa dała liderowi argumenty, do których odwołał się gdy miałem kryzys. Nawiązał do flagi i książki, mówiąc do mnie: „Przegrywasz w głowie nadzieje Swoich bliskich” i to był dla mnie przełomowy moment.
Czyli mówimy tutaj o indywidualnym podejściu lidera, o którym wspominał Pan w trakcie (w moim odczuciu) wybitnego wystąpienia na konferencji TEDx?
Pamiętajmy, że zawsze warto poznać swojego pracownika. Jeżeli wiemy o naszym pracowniku tylko tyle, co jest napisane w CV, to oznacza, że nie wiemy o nim prawie nic. Przytaczając tę historię, wskazuję na jedną z obligatoryjnych cech każdego lidera, jaką jest indywidualne podejście. Przecież taką wyprawę na spokojnie możemy porównać do projektu biznesowego. To co łączy ekspedycję z takim projektem to: określony cel, bardzo dużo zagadnień, masa ludzkiej materii trudnej do skoordynowania. To niczym się nie różni.
Przyp.red.: link do wystąpienia Piotra Cieszewskiego Lider w akcji | Piotr Cieszewski | TEDxPiotrkowskaStreet – YouTube
Rozumiem, że celem lidera ekspedycji jest motywacja do wejścia na szczyt, a w sytuacjach wyjątkowych przerwanie takiej wyprawy w przypadku wspinacza, który w ocenie lidera, nie da rady zdobyć szczytu i wrócić?
Sytuacja motywowania mnie przez lidera ekspedycji miała miejsce tuż przed obozem drugim, który był stosunkowo łatwym, bezpiecznym terenem, nie zagrażającym mojemu życiu. Lider zweryfikował mój stan zdrowia, zbadał tętno, nasycenie krwi tlenem, uznając mój stan fizyczny za w miarę dobry. Tym samym, wszystko wskazywało, że problem tkwi głównie w mojej głowie. Jednak wiele dni później, gdy znajdowaliśmy się w zdecydowanie trudniejszym, wymagającym terenie, w partiach szczytowych, czyli w tak zwanej strefie śmierci, jeden ze wspinaczy przechodził dokładnie taki sam kryzys jak ja, był po prostu totalnie wyczerpany i prawdopodobnie jego stan psychiczny i fizyczny powodował duże zagrożenie. Wtedy lider nie motywował go do dalszej wyprawy, wręcz przeciwnie – wycofywał go, sugerował zastopowanie. Robił to w bardzo empatyczny, wspierający, inteligentny sposób. Zadbał o to, żeby wspinacz nie miał pretensji do siebie, wyrzutów sumienia, że poddał się. Morał z tego taki, że wszyscy mamy prawo poddać się, tylko kwestia kiedy, na jakim etapie, to robimy. Ja, w momencie tamtego kryzysu, poddałem się za wcześnie, dlatego lider zrobił wszystko co w jego mocy, żeby zmotywować mnie do dalszej walki.
Indywidualne podejście do pracownika może być nie lada wyzwaniem dla lidera, który prowadzi kilkuosobowy zespół?
W szczególności będzie dotyczyło to zespołów, w którym mamy około 10 osób, bezpośrednio raportujących do lidera. Nie polecam takiego rozwiązania, bo jest to bardzo trudne wyzwanie. Rozwiązaniem jest budowa struktury, kolejnych szczebli, tak żeby te wszystkie osoby nie raportowały bezpośrednio do nas. Oczywiście indywidualne podejście do pracownika nie jest proste, bo nie zawsze będziemy mieli odpowiednią ilość czasu. Warto jednak wykorzystać chociażby moment picia kawy w kuchni na rozmowę z pracownikiem, poznanie go. Tylko niech ta rozmowa nie dotyczy bieżących rzeczy związanych ze stanowiskiem pracy, a bardziej tego pracownika. Często rozmawiamy z ludźmi w pracy, ale najczęściej o bieżących sprawach.
Takie podejście będzie z pewnością kluczowe w przypadku nowych pracowników?
W przypadku nowych pracowników, ale i takich, którzy w ramach firmy zmieniają stanowisko, najistotniejszą kwestią będzie przekazywanie przez lidera jak najwięcej instrukcji takiemu pracownikowi. Osoba w nowej roli, czyli ta dopiero co zatrudniona, ma motywację i ona nie potrzebuje tej motywacji od lidera. To, czego potrzebuje to instrukcja, przekazywanie wiedzy, know how firmy. Nie motywujmy nowych pracowników, bo to strata czasu. Poświęćmy ten czas na instruowanie.
Będą liderzy niezainteresowani indywidualnym podejściem. Ktoś może powiedzieć, że skoro płaci ludziom, to po prostu mają pracować.
Wrócę do mojej roli z przeszłości, czyli stanowiska Dyrektora Oddziału Budownictwa Drogowo-Mostowego w firmie Skanska, gdzie zarządzałem warszawskim oddziałem. Mój oddział liczył 300 pracowników, w tym 8 managerów projektów, czyli ludzi realizujących po jednym większym kontrakcie, lub po kilka mniejszych. Mierzyłem się wtedy z zagwozdką, któremu z tych managerów zlecić kluczowy przetarg i (w przypadku wygranego przetargu) i realizację inwestycji, zlecanej przez Generalną Dyrekcję Dróg Krajowych i Autostrad. Gdybym wtedy miał podejście: płacę i wymagam, byłoby ryzyko, że przydzielę tak istotne zadanie managerowi, który w danym momencie nie byłby w stanie wykazać się maksymalnym zaangażowaniem, bo na przykład miałby problemy prywatne, uniemożliwiające pełne skupienie się na zadaniu. Przecież są sytuacje, które na pewien czas wytrącają nas: narodziny dziecka, rozwód, śmierć bliskiej osoby, czy chociażby budowa domu. Gdybym nie wiedział, co dzieje się w życiu prywatnym moich pracowników, nie stosowałbym indywidualnego podejścia, prawdopodobnie przestrzeliłbym się z wyborem odpowiedniego managera, a tym samym, położył tak ważny kontrakt. Podkreślam, że nie chodzi o żadną inwigilację ludzi, tylko czas na rozmowę.
W jakich innych sytuacjach możemy mieć do czynienia z błędami w liderowaniu?
Dobrym przykładem może być sytuacja, którą znam z życia. Pewien manager był odpowiedzialny za projekt, który zaplanowano na roczną realizację. Wszyscy byliśmy zaskoczeni, gdy okazało się, że projekt zrealizowano aż trzy miesiące wcześniej. Było to sukcesem finansowym, ponieważ szybsza realizacja projektu niosła za sobą zdecydowanie większe zyski. Niestety nie musieliśmy długo czekać na negatywny efekt tego pozornego sukcesu. Wrócili do nas członkowie zespołu odpowiedzialnego za wspomniany projekt i powiedzieli, że nigdy więcej nie będą współpracować z tym managerem projektu. Okazało się, że ten manager przesadził. Był ważny wynik, a ludzie byli traktowani przedmiotowo . Jak można ocenić takiego managera? Z jednej strony jako skutecznego, gwarantującego firmie większe zyski lidera, a z drugiej, jako kogoś z kim nikt nie chce pracować na dłuższą metę.
Czyli niezbędna jest równowaga, tak zwany złoty środek.
Dobry lider musi wyważyć granicę pomiędzy nadmierną presją, pośpieszaniem pracownika, a zupełnym odpuszczeniem kontroli, brakiem respektowania terminów, dowożenia projektów po czasie. Lider wraz ze swoim zespołem ma osiągać ustalone wcześniej cele. Jego rolą jest motywacja zespołu, zaangażowanie ludzi w projekt, organizacja pracy – swojej i innych, dbanie o wysoki poziom satysfakcji pracowników, niwelowanie kosztów psychicznych ponoszonych przez podwładnych. Bycie liderem to ogromna odpowiedzialność i przekazuję wyrazy szacunku dla wszystkich osób, które podejmują się tego wyzwania. Warto zaznaczyć, że stanowisko lidera jest o tyle trudne, że często przenosimy zawodowe wyzwania, problemy, na grunt prywatny, domowe życie. Trudno odciąć się od tego. W przypadku pary żyjącej w związku, może być to kłopotliwe, gdy jedna z tych osób ma stanowisko zarządzające, druga zaś pracuje na indywidualnym stanowisku. Może to prowadzić do wielu nieporozumień, trudności ze zrozumieniem ze strony partnera, który nie zaznał na własnej skórze, z czym wiąże się bezpośrednia odpowiedzialność za ludzi i jak trudno znaleźć balans i odciąć się w czasie wolnym od tego, co dzieje się w pracy.
Zaczynał Pan jako robotnik w gdyńskiej stoczni Nauta, czyli właściwie od najniższego szczebla. Tym samym ma Pan szersze spojrzenie na specyfikę różnych prac. Podejrzewam, że idą za tym większa empatia i pokora?
Była to praca w stoczni z łopatą w ręku. Oczyszczaliśmy ładownię statków po piaskowaniu, czyli moja praca polegała na wybieraniu piasku wspomnianą łopatą. To doświadczenie i przebywanie wśród tych ludzi dało mi wielką wiedzę, bardzo przydatną w dalszej karierze zawodowej. Dzięki temu potrafię bardziej zrozumieć drugiego człowieka. Przeczytałem kiedyś artykuł dotyczący wyższych sfer Wielkiej Brytanii, czyli ludzi pochodzących z bardzo bogatych domów. Osoby te ukończyły bardzo prestiżowe, drogie przedszkola, szkoły, studia. Ich życie odbiega od standardów, jest przepełnione luksusem. To właśnie te osoby często piastują bardzo wysokie stanowiska w państwie, czy w firmach, co niesie za sobą ogromne ryzyko totalnego oderwania od reszty społeczeństwa, braku zrozumienia człowieka pracującego gdzieś na dole struktur, zero świadomości jak naprawdę wygląda życie większości z nas. To co jeszcze istotne w tematyce słabiej opłacanych stanowisk to świadomość, że im mniejsze wynagrodzenie, tym ważniejsze są pieniądze. Dla osoby, która zarabia bardzo mało, znaczenie ma każde 100-200 zł i taka kwota będzie wystarczającą motywacją do zmiany pracy, gdyż pieniądze te będą znacząco wpływały na domowy budżet. W przypadku średnich wynagrodzeń typu 5 tysięcy złotych netto, pracownik który dostanie konkurencyjną propozycję pracy, gdzie może zarabiać o 500-1000 złotych więcej, odrzuci tę ofertę, jeżeli w aktualnym miejscu ma dobrą atmosferę, ciekawe obowiązki, satysfakcję.
No właśnie, jak to jest z tą satysfakcją, kiedy najbardziej ją odczuwamy?
Tutaj znowu posłużę się przykładem z mojego życia zawodowego, czyli wspomnianej już firmy odpowiedzialnej za budowę dróg. W takim przedsiębiorstwie pracuje bardzo wiele osób, mamy tam różne działy: ofertowania, administracji i wiele innych. Proces budowy drogi wygląda mniej więcej tak, że najpierw pracownicy rozkopują drogę, następnie wymienia się różne instalacje, następują roboty ziemne, chodniki, krawężniki, a na samym końcu wjeżdża ekipa, i potocznie mówiąc, układa asfalt, czyli masę bitumiczną. Ta ekipa to tak zwana brygada bitumiczna. Okazuje się, że to właśnie ona była najbardziej zadowoloną, usatysfakcjonowaną grupą pracowników we wspomnianej firmie. Dlaczego? Ci ludzie od razu widzieli efekt swoich starań. Po całym dniu pracy tych kilkunastu pracowników mogło podziwiać finał, jakim jest ułożenie 500 metrów drogi. W mało której pracy widzimy efekty na bieżąco. Z kolei najbardziej zdemotywowaną grupą w tej firmie były osoby składające oferty w przetargach, kiedy to wygrywaliśmy mniej więcej tylko dwie-trzy na 10 ofert. Osoby te aż w 8 przypadkach mierzyły się z przegraną. Tutaj znowu wracamy do indywidualnego podejścia – ja, jako lider, muszę inaczej rozmawiać z ekipą, która ułożyła drogę, a inaczej z ludźmi od ofertowania. Tych pierwszych nie muszę motywować, nie muszę opowiadać o sensie ich pracy, bo oni widzą ten sens. Inaczej wygląda to w sytuacji człowieka, który wraca po 7 przegranym przetargu i trzeba, po prostu, mentalnie go wesprzeć.
Co może pomóc liderowi w codziennej pracy z ludźmi?
Powiedzmy, że do managera przychodzi pracownik z problemem i prośbą o rozwiązanie tego problemu. Problem ten mieści się w kompetencjach managera i rzeczywiście rozwiązanie wymaga jego pomocy, akceptacji. W takiej sytuacji sugeruję liderom konkretne rozwiązanie, jakim jest wcielenie w życie jednego, prostego pytania, które warto zadać takiemu pracownikowi. Pytanie to z jednej strony pozwoli liderowi zaoszczędzić czas, a z drugiej, rozwinąć swoich pracowników. To pytanie brzmi: Jakie są Twoje pomysły? Jeżeli pracownik odpowie, że nie wie, nie ma żadnych propozycji rozwiązania problemu, lider powinien zasugerować pracownikowi, przemyślenie tematu i powrót do rozmowy, dopiero wtedy, gdy pracownik przyjdzie również ze swoimi, gotowymi rozwiązaniami. Co zyskuje manager dzięki takiej postawie? Po pierwsze, rozwija pracowników. Po drugie, uczy pracownika tego, żeby nie przychodził do niego z każdym problemem i nie przerzucał wszystkiego na nas. Sam kiedyś miałem taki moment, że zacząłem być za bardzo pomocny moim pracownikom i uzmysłowiłem sobie, że w moim pokoju jest jak w tramwaju – jedni wchodzą, drudzy wychodzą. Wcielenie wspomnianego pytania w życie zmieniło moją pracę i relacje zawodowe na lepsze.
A co w sytuacji gdy ktoś będzie szedł w zaparte, że nie ma pomysłu, rozwiązania?
Wtedy warto zadać pracownikowi pytanie: co zrobiłbyś, gdybym był na urlopie, w miejscu bez zasięgu – jaką decyzję byś podjął?
Rozmawiała: Kinga Walczyk
