Wywiad z Krystyna Purowska z Johnson & Johnson

Johnson&Johnson to firma globalna. Na całym świecie zatrudnionych jest ponad 120 000 osób. Grupa Johnson & Johnson skupia ponad 250 przedsiębiorstw operacyjnych w 57 krajach świata. Znajduje się ona w czołówce firm zajmujących się szeroko pojętym healthcarem, czyli dobrostanem ludzkim. Johnson&Johnson dzieli się na 3 sektory : jednym z sektorów, jest sektor farmaceutyczny, który występuję pod nazwą i logo Janssen. Można powiedzieć, że jest to firma farmaceutyczna należąca do J&J. Drugim sektorem jest tzw.MD, czyli medical devices. Jest to sfera wszelkiego rodzaju urządzeń, rozwiązań medycznych, które są bardziej mechaniczne, techniczne. I trzeci obszar, czyli obszar konsumencki – Johnson&Johnson consumer, który jest chyba najbardziej znany, nasze wyroby i logo są widoczne w sklepach.

Firma w Polsce jest od wczesnych lat 90-tych, przez ten czas przechodziła różne przekształcenia, bywała jako jeden J&J, potem jako oddzielne struktury, każdy etap miał swoje uzasadnienie – bądź to odzwierciedlające struktury korporacyjne, globalne, bądź też z przyczyn lokalnych, rejestracyjnych. W Polsce de facto, istnieją dwie zarejestrowane spółki : spółka Johnson&Johnson i spółka Janssen Cilag Polska. W strukturach J&J mamy znowu oddział consumer i oddział MD.
Część osób ma pracę typowo biurową, związaną ze strategią, bądź obsługą administracyjną. Część osób pracuje poza biurem, intensywnie promując nasze produkty, bądź sprzedając je – w zależności dla jakiego sektora pracują.  Inwestujemy w naszych pracowników i dajemy im możliwości rozwoju. Potwierdza to fakt, że średni okres zatrudnienia w firmie to ponad 9 lat, a mówimy o 140 osobach pracujących w Janssenie. Są osoby, które z organizacją są związane od 23 lat. Jest tu coś co ludzi spaja i utrzymuje.  

Jeśli chodzi o kluczowe momenty w firmie, to one pojawiały się w zależności od tego czy wprowadzany jest nowy produkt, czy coś nowego się pojawia, czy zmienia się ustawodawstwo, czy zmieniają się możliwości wprowadzenia nowych produktów do Polski – każdy z tych etapów jest kluczowy. Co roku każdy z tych sektorów ma jakieś kluczowe wydarzenie. Takich przełomowych wydarzeń, typu np. otwarcie produkcji, nie ma bo tym się nie zajmujemy. My robimy promocję, edukację, dystrybucję – lokalną na terenie Polski.

Ok 200 osób pracuje w MD, trochę mniej niż 200 w części konsumerskiej, łącznie jest to ok 600 osób.

Cała firma opiera się o wartości i misję, wpisane w credo J&J – które powstało już ponad 75 lat temu i było zapisane jako koncept integrowania środowiska biznesowego - żeby zdefiniować kodeks moralny, w jaki sposób środowisko powinno pracować. Myślę, że jest jednym z nielicznych, zdefiniowanych przesłań, które przetrwało, mimo nie dużych adaptacji, w związku z rozwojem technologii, struktur rynkowych. Ale rzeczywiście, to co jest w nim dominujące, to poczucie odpowiedzialności i misyjności. Odpowiedzialności za naszych pacjentów, za naszych klientów, za środowisko zawodowe medyczne, wreszcie za naszych pracowników, ich rodziny i wszystkich tych, którzy uczestniczą w procesie tworzenia i rozwoju naszych produktów. Na samym końcu, z tych wszystkich działań powstają wskaźniki giełdowe, za które również jesteśmy odpowiedzialni. Gdy podejmujemy decyzje, to odwołujemy się do naszego credo – czy to co zamierzamy zrobić jest zgodne z naszymi przekonaniami, z naszą misją odpowiedzialności w stosunku do świata. Z tego też wynika dużo aktywności prospołecznych , których coraz więcej się pojawia, pracownicy się angażują w różne działania, wolontariaty. To jest domena Johnson&Johnson, jeśli dzieje się cokolwiek na świecie – niesiemy wsparcie i pomoc. To się czuje w firmie i nasi pracownicy również są już tą ideologią przesiąknięci – w pozytywnym tego słowa znaczeniu. My dobieramy ludzi, którzy pasują do naszych wartości.

Działamy w 3 różnych sektorach, 3 branżach – trudno jest więc nas porównywać do innych firm. Aczkolwiek coraz więcej organizacji posiada wielosektorowe działania, więc mogą być zbliżeni. Wydaj nam się, że to credo nas wyróżnia, natomiast może być to percepcja wewnętrzna, ale właśnie dlatego, że jesteśmy wielkim propagatorem etycznego, transparentnego biznesu. Byliśmy jednym z inicjatorów stworzenia w ramach infarmy (organizacja firm farmaceutycznych) kodeksu etyki i wprowadzenia go. Wspólnie chcemy walczyć o poprawę reputacji firm farmaceutycznych, które często zmagają się z czarnym PR, czy wręcz z podejrzeniami o wręczanie łapówek lekarzom w zamian ze przepisywanie pacjentom recept na nasze preparaty. W tym roku w Janssenie mamy bardzo aktywny rok z działaniami na rzecz poprawy reputacji firmy i jest to program w którym zaczynamy od pracowników bo to oni muszą czuć wiarę w firmę i jej misję. To co nas wyróżnia to na pewno innowacyjność, transparentność i nasze credo. Nie leży w naszym interesie, aby wyciskać ostatnie soki z pracownika, wręcz przeciwnie, inwestujemy w naszych pracowników i dajemy im możliwości rozwoju.

Odeszliśmy od budowania ścieżki w momencie kiedy dołącza do nas nowa osoba, generalnie proces jest uzależniony od gotowości, aspiracji i zainteresowania pracownika. Nazywamy to employe driven – czyli rzeczywiście to pracownik planuje sobie swój rozwój i wykorzystuje do tego HR, swojego przełożonego czy też jakiegoś mentora w organizacji żeby się w niej realizować. Co jest istotne, transparentnie wszystkie stanowiska, które są otwarte, są ogłaszane wewnętrznie w firmie, zarówno lokalnie w Polsce jak i na terenie Europy, Świata, także jakby ktoś chciał się zatrudnić w Chinach, to bez problemu dotarł by do takiego ogłoszenia i mógłby aplikować. My jako menadżerowie mamy pomóc takiej osobie i zdefiniować czy ma gotowość do takiej zmiany, czego powinien się jeszcze nauczyć, w jaki sposób zebrać więcej doświadczeń by móc aplikować na stanowiska, które wymagają szerszych kompetencji. J&J generalnie, jest firmą, która chce zachować ludzi, wiele osób spoza Polski pracuje dla struktur europejskich, globalnych.

Nasz system, jest systemem ocen rocznych. Nazywamy go systemem pięciu konwersacji.
Pierwsza konwersacja, polega na wyznaczaniu sobie celu na cały rok i ona następuje na początku roku, w styczniu. Pracownik sam planuje sobie co chce osiągnąć. Oczywiście aby mógł sobie to zaplanować, wcześniej dowiaduje się w ramach struktury lokalnej, jaka jest strategia i ogólne cele biznesowe na dany rok. Kolejnym elementem takiej konwersacji jest rozwój pracownika, czyli na podstawie tych aspiracyjnych celów na cały rok, zastanawiamy się czego  muszę się douczyć żeby je zrealizować. Następnie mamy konwersację śródroczną (mid-year review) i jest to moment gdy patrzymy, co nam się od stycznia do czerwca udało zrealizować, na ile nasze cele będą kontynuowane, może trzeba je jakoś zaadaptować, może pojawiły się zupełnie nowe aspekty. Jest to również moment aby pomyśleć o dalszych krokach – nazywa się to u nas succesion planning. Czwarta konwersacja odbywa się w okolicach listopada, kiedy staramy się podsumować rok – wiąże się to z oceną roczną z której wynikają podwyżka, premia roczna. Później, po wszystkich szczeblach akceptacji i kalibracji tych ocen jest piąta ocena, która ten cały proces zamyka. Oczywiście, nie jest to tylko pięć konwersacji, bo tych spotkań z przełożonymi i kolegami jest kilka razy więcej. Proces jest wspierany automatyzowanym systemem work-day – co stymuluje pracowników do tego żeby zorganizować się i przełożyć swoje myśli do tego systemu. Mobilizuje on również przełożonych, bo z systemu można wysłać zapytanie o feedbacki i wtedy zbiera się informację zwrotną od osób z którymi się współpracuje. Staramy się aby ta ocena była zobiektywizowana, żeby miała spojrzenie na danego pracownika z wielu stron. Jest to relatywnie nowy system, działa od 3 lat, lecz już widać jakie długofalowe korzyści będziemy z niego mieć. System obejmie dużo więcej procesów HR-owych, będzie kompleksowym systemem, ale zaczęliśmy od tego co wiodące – cele i ocena.

Inwestowanie w pracowników to jeden ze strategicznych filarów Johnson & Johnson, uważany za niezbędny do odniesienia sukcesu biznesowego.
Każdy z pracowników posiada własny indywidualny plan rozwoju z jasno określonym celem.  Ciągły rozwój naszych pracowników to kluczowy czynnik konkurencyjny, który przyczynia się do osiągnięcia naszych celów biznesowych. Zarówno Johnson&Johnson, jak i Janssen zapewniają swoim pracowników więcej niż tylko zwykle szkolenia  i programy. Oferujemy programy  dla specjalistów, indywidualne ścieżki  rozwoju dla przyszłych menadżerów oraz indywidualne i zespołowe  szkolenia. Wspieramy indywidualne procesy edukacyjne, aby aspiracje naszych pracowników stały się rzeczywistością.

Każdy z naszych sektorów, ma inną możliwość zaoferowania takich programów dla młodych ludzi nieposiadających konkretnych doświadczeń zawodowych. W sektorze Pharmy, który ja reprezentuję , takiego programu nie posiadamy. Okazjonalnie, w sezonie letnim pojawiają się pojedyncze zainteresowane osoby, które studiują i chcą poznać jak funkcjonuje biznes Pharmowy. W części konsumerskiej natomiast, odbywają się i one już wiążą się z pełną rekrutacją, często osoby po takim programie zostają zatrudnione. (do uzupełnienia)

Bywa różnie. Nie określałbym tego w ilości, ponieważ bardziej interesuje nas jakość. Część naszych funkcji przypisanych jest lokalnie, część ma tzw. linię raportującą poza Polskę, wtedy dodatkowe osoby uczestniczą w procesie doboru i selekcji a tych etapów siłą rzeczy będzie więcej.
Generalnie z taką osobą spotyka się bezpośredni przełożony i osoby, które współpracują z danym stanowiskiem, co daje kandydatowi możliwość poznania przyszłych współpracowników i zorientować się jak dane stanowisko zahacza o inne działy.
Proces rekrutacji jest silnie modelowany w zależności od stanowiska. Korzystamy ze wszystkich możliwych źródeł, koledzy z consumera i md, korzystają częściej z ogłoszeń publicznych, w pharmie rzadziej, bo najczęściej szukamy ekspertów, ludzi z określonym doświadczeniem i kompetencjami. Nie ma tutaj  dużo miejsca na schematy i tak naprawdę, każda rekrutacja jest inna.

Benefity mają wpływać na motywację pracownika, a więc muszą być dopasowane do danej fazy rozwoju pracownika. Innych świadczeń oczekuje osoba młoda, innych doświadczona. Pewne benefity wpisały się na stałe w niektóre poziomy zatrudnienia. Chociażby opieka medyczna, która jest już standardem, nawet w dużych firmach produkcyjnych. J&J uczestniczy w badaniach dotyczących benefitów i wynagrodzenia, uczestniczymy w klubach płacowych, w związku z czym obserwujemy te trendy aby zapewnić konkurencyjność. Wydaje mi się jednak, że era dużych świadczeń już minęła, obecnie pracownicy bardziej sobie cenią możliwość godzenia pracy zawodowej z życiem osobistym, z hobby – i to jest dla niego benefitem! Jest to ogólny trend rynkowy, pracownicy doceniają w większym stopniu klarowność swoich zadań, możliwość samodzielnego zarządzania swoją pracą. Benefitem są więc elastyczne godziny pracy, możliwość pracy z domu, a więc tzw. home office i to dziś jest o wiele bardziej doceniane niż kolejne kupony na lunch, czy bilety do kina.

Pracownicy Johnson&Johnson pracują zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa pracy, czyli 40 godzin tygodniowo. W sytuacjach wyjątkowych, kiedy niezbędna jest ich obecność np. na ważnej konferencji branżowej lub szkoleniu odbywającym się w sobotę, mają dodatkowy dzień wolny do wykorzystania w wybranym przez nich terminie.

Podobnie jak z benefitami, już za nami jest epoka w której idea integracji dla integracji była szalenie atrakcyjna. Agencje eventowe prześcigały się w niezliczonych pomysłach na organizację wyjazdów. Myślę, że ten rodzaj integracji nieco się wypalił. Organizacja pracy, rzutuje również na integrowanie pracowników. Ona następuję poprzez pracę w zespołach, także zespołach interdyscyplinarnych, gdzie ludzie z różnych części firmy tworzą coś wspólnego. Takie działania podejmujemy. Oczywiście zdarzają się różnego rodzaju szkolenia wyjazdowe, podczas których popołudniami, wieczorami działania integracyjne zawsze są wpisane. Zazwyczaj łączymy je z działaniami na rzecz społeczności lokalnej, tak aby nie była to tylko i wyłącznie integracja i aby pracownicy mieli świadomość, że zrobili coś dla kogoś. Mając takie wyjazdowe szkolenia, chcemy również pracownikom dać wolny czas, bo może po prostu mają ochotę pójść na spacer, nie wszystko musi być zorganizowane – a takie działania pozwalają ludziom integrować się w mniejszych grupach. Nasza otwartość polega na tym, że jeśli pojawia się jakakolwiek oddolna inicjatywa to firma na pewno pomoże w zorganizowaniu takich działań. Nie chcemy nikogo zmuszać ani prowadzić za rękę, niezwykle ważna jest dla nas ta inicjatywa pracownicza. Jest to jeden z elementów wyzwalania kultury myślenia innowacyjnego.

W ramach Johnson&Johnson jest wiele stanowisk niewymagających codziennej pracy z biura, są to oczywiście wszystkie stanowiska terenowe, ale równie coraz więcej stanowisk zlokalizowanych w tzw. wirtualnych zespołach, które są rozliczane na podstawie realizacji zadań i można je wykonywać z domu. Także pozostali pracownicy na co dzień pracujący w biurze mają prawo do pracy z domu(tzw. „home office”). Istotne jest tylko, aby w godzinach pracy byli dostępni telefonicznie i mailowo.

Współpracujemy od 17 lat z Fundacją „United Way” i nasi pracownicy dobrowolnie opłacają składki, transferowane bezpośrednio na konto Fundacji, a firma dopłaca dokładnie tyle ile wpłacą pracownicy. Na koniec roku, decydujemy na co te środki zostaną przeznaczone. Fundacja wspiera potrzebujących, wspiera dzieci w ich edukacji. Od tego miesiąca, rusza u nas wolontariat, czyli będzie można uczestniczyć osobiście w działaniach wsparcia, czy to rozwoju dzieci poprzez pomoc w odrabianiu lekcji, czy też czytania im książek. Drugim nurtem, jest wsparcie dla osób zmagających się z problemami onkologicznymi. Zachęcamy do bezpośredniego pomagania na oddziałach onkologicznych, także dziecięcych. Angażujemy się również w akcje jednorazowe, takie jak np. : „Pierwszy dzwonek”. Obecnie zbieramy książki dziecięce, które będziemy czytać najmłodszym pacjentom oddziałów onkologicznych.
Nasi pracownicy, również samodzielnie odnajdują ośrodki w których chcą pracować i za każdą godzinę pomocy naszego pracownika, organizacja przelewa odpowiednie wynagrodzenie dla fundacji. Takich wniosków mamy coraz więcej, co nas bardzo cieszy bo są to inicjatywy dobrowolne, my absolutnie na naszych pracowników w tym kontekście nie wpływamy, lecz pomagamy im i wskazujemy obszary.

Współpracujemy z firmami bardzo rozwiniętymi technologicznie, globalnymi, w poszukiwaniu technologii, które mogą wspierać profilaktykę. Pracujemy nad miniaturyzacją urządzeń diagnostycznych, które pacjent mógłby nosić przy sobie i w każdej chwili będzie mógł dokonać pomiarów. Mogą być to drobne bransoletki, przypominające o konieczności wzięcia tabletki, połknięcia preparatu. To są proste rzeczy, natomiast jak sobie uświadomimy, co już dziś jesteśmy w stanie zrobić – proszę sobie wyobrazić co będziemy mogli zrobić za 10 lat! Nowoczesne technologie bardzo mocno wchodzą do J&J i mamy zamiar z nich korzystać!

Otwartości procesów, które zezwalają nam na wprowadzenie naszych produktów. Firmy farmaceutyczne, tak samo jak technologie medyczne, które są w MD, przechodzą przez długi proces negocjacyjny, akceptujący nowy produkt na rynku polskim. Koszty terapii najnowocześniejszymi lekami, sięgają setek tysięcy złotych, jeśli nie będzie refundacji na taki preparat, to nasz pacjent go nigdy nie otrzyma. Niewątpliwie naszą misją jest to aby pacjent dostał na czas nasze leki, które zmienią jakość jego życia, nawet jeśli go nie wyleczą. Janssen jest liderem, jeśli chodzi o preparaty na HIV, dzięki nam Ci ludzie normalnie pracują, funkcjonują, cieszą się życiem. Wspomagamy ludzi w chorobach onkologicznych, HCV – więc życzymy sobie tego byśmy mogli im ten preparat zaoferować, ale przy wsparciu refundacyjnym. Tego życzy sobie Jansen, tego życzy sobie MD, ponieważ mają mnóstwo fantastycznych, nowoczesnych technologii, które chcą wdrażać. Naszym celem jest pacjent i życzymy sobie aby jak najszybciej mógł on korzystać z naszych innowacyjnych rozwiązań.

Dziękuję za rozmowę.