Inkluzywność w miejscu pracy – moda czy konieczność?

Inkluzywność, nie bez powodu stanowiąca słownikowe przeciwieństwo ekskluzywności, to temat, który coraz częściej pojawia się w dyskusjach dotyczących trendów na rynku pracy. Co właściwie ten termin oznacza i jak należy go interpretować w kontekście rekrutacji? Czym jest inkluzywne środowisko pracy w praktyce? Czy współczesna, korporacyjna inkluzywność to owoc słusznej idei i poczucia misji, czy jedynie marketingowy zabieg i chwilowa moda? Na te i inne pytania postaramy się odpowiedzieć w niniejszym materiale.

Inkluzywność w miejscu pracy – co to właściwie znaczy?

Inkluzywność, choć często używana jedynie jako modne hasło w strategiach employer brandingowych, nie jest pustym sloganem – a przynajmniej nie powinna być. W praktyce oznacza tworzenie środowiska, w którym każdy pracownik – niezależnie od wieku, płci, orientacji seksualnej, pochodzenia, sprawności fizycznej czy sposobu myślenia – ma równe szanse na rozwój, awans i przede wszystkim ciepłe przyjęcie. Różni się to od samej „różnorodności”, która odnosi się jedynie do obecności różnych grup w organizacji. Innymi słowy można podsumować, że różnorodność to statystyka, a inkluzywność to rzeczywista zmiana w kulturze pracy.

W teorii brzmi to jak oczywistość – bo kto chciałby budować firmę, w której część zespołu czuje się pomijana albo wręcz dyskryminowana? Problem zaczyna się jednak wtedy, gdy inkluzywność zostaje sprowadzona wyłącznie do deklaracji i pustych gestów. Często Certyfikat „Równości i Otwartości” na stronie internetowej nie zmienia faktu, że w firmie wciąż funkcjonują niepisane zasady faworyzujące określone grupy. Prawdziwa inkluzywność oznacza eliminację barier – zarówno tych formalnych, jak i tych, które zakorzenione są w mentalności zespołu czy liderów.

Kogo więc obejmuje inkluzywność? Z pozoru odpowiedź wydaje się prosta – wszystkich. W rzeczywistości jednak najczęściej mówi się o określonych grupach: osobach niepełnosprawnych, osobach o innej orientacji seksualnej, seniorach próbujących odnaleźć się na rynku pracy, czy neuroatypowych pracownikach, którzy nie pasują do „tradycyjnych” schematów zarządzania. W dobrze funkcjonujących organizacjach to nie pojedyncze wyjątki, ale pełnoprawni członkowie zespołu, którym zapewnia się realne wsparcie i przestrzeń do działania.

Jak tworzyć inkluzywne miejsce pracy?

Deklaracje o otwartości i różnorodności można znaleźć w niemal każdej strategii HR. Problem zaczyna się wtedy, gdy inkluzywność kończy się na ładnie brzmiących hasłach, a w praktyce pracownicy dalej zderzają się z uprzedzeniami, barierami i niewidzialnym sufitem. Budowanie rzeczywiście inkluzywnego miejsca pracy wymaga nie tylko polityk i regulaminów, ale też realnych działań, które zmieniają kulturę organizacyjną od podstaw.

Pierwszym krokiem jest świadoma rekrutacja – taka, która eliminuje nieuświadomione uprzedzenia i pozwala na ocenę kompetencji bez patrzenia na metrykę, nazwisko czy wygląd. Coraz więcej firm wprowadza rekrutację „w ciemno”, gdzie pierwsze etapy selekcji nie uwzględniają żadnych danych osobowych kandydatów poza ich doświadczeniem i umiejętnościami. Ważne są też klarowne kryteria awansu – jeśli rozwój w firmie zależy od nieformalnych układów, a nie od rzeczywistych kompetencji, inkluzywność pozostanie tylko pustym sloganem.

I wreszcie – inkluzywność to nie jednorazowa kampania, ale proces. Nawet najbardziej zaawansowane strategie mogą się nie sprawdzić, jeśli nie będą regularnie aktualizowane i dostosowywane do realnych wyzwań zespołu. Słuchanie pracowników, analiza ich potrzeb i gotowość do zmiany utartych schematów to klucz do sukcesu. Bo inkluzywność nie jest stanem, który można raz osiągnąć i „odhaczyć” – to niekończąca się praca nad tym, by każda osoba w firmie miała poczucie, że naprawdę jest jej częścią.

Inkluzywność w pracy – dlaczego to się opłaca?

Firmy, które realnie dbają o inkluzywność, mają po prostu lepsze zespoły – bardziej zaangażowane, kreatywne i odporne na kryzysy. Kiedy ludzie czują, że ich głos się liczy, pracują z większym zaangażowaniem, bo wiedzą, że ich wysiłek faktycznie coś zmienia. Atmosfera w pracy przestaje być polem do wewnętrznych rozgrywek i rywalizacji o dostęp do „uprzywilejowanych” ścieżek kariery, a zamiast tego pojawia się współpraca i zdrowe podejście do różnorodności.

Inkluzywność to także konkretne ułatwienie w budowaniu silnej marki pracodawcy. Ludzie chętniej aplikują do firm, w których mogą być sobą i które nie każą im dopasowywać się do sztywnego schematu „idealnego pracownika”. To oznacza nie tylko łatwiejszą rekrutację, ale też mniejszą rotację – bo jeśli ktoś czuje się doceniany, to po prostu nie ma powodu, żeby szukać lepszego miejsca.

Inkluzywność w praktyce – przykład z życia

Firma technologiczna, od lat działająca według ustalonych schematów, zaczęła dostrzegać wyraźne problemy – brak innowacyjnych pomysłów, spadającą efektywność zespołów oraz rosnącą rotację pracowników. Mimo świetnych warunków finansowych i benefitów, firma nie przyciągała nowych talentów, a obecni pracownicy stopniowo tracili motywację. Analiza wykazała, że problem tkwił w jednolitym profilu zatrudnianych osób – wszyscy mieli podobne wykształcenie, doświadczenie i sposób myślenia, co skutecznie eliminowało świeże spojrzenie i różnorodność perspektyw. Zarząd zdecydował się więc na wprowadzenie realnej inkluzywności – nie jako kolejnego punktu w strategii HR, ale jako fundamentu dla budowania nowoczesnej organizacji.

Pierwszym krokiem była zmiana sposobu rekrutacji. Firma wprowadziła tzw. „rekrutację w ciemno”, ograniczając wpływ rozmaitych uprzedzeń na ocenę kandydatów. Zrezygnowano z niektórych filtrów wstępnych, które nie miały realnego wpływu na jakość pracy, a jedynie zawężały pulę talentów. Przeformułowano też treść ogłoszeń w taki sposób, by były one neutralne i zachęcały do aplikowania osoby spoza standardowego profilu firmy. Efekt? W ciągu kilku miesięcy do zespołu dołączyli specjaliści z mniej oczywistych ścieżek kariery, co szybko przełożyło się na większą kreatywność w rozwiązywaniu problemów i bardziej elastyczne podejście do projektów.

Kolejnym krokiem było dostosowanie środowiska pracy do różnorodnych potrzeb pracowników. Wprowadzono bardziej elastyczne godziny pracy, możliwość pracy hybrydowej oraz programy mentoringowe, które pomagały nowym osobom odnaleźć się w firmie. Ważnym elementem okazała się również zmiana sposobu prowadzenia spotkań – zamiast premiować najbardziej przebojowych i głośnych, zadbano o to, by każdy miał możliwość wniesienia swojej perspektywy, np. poprzez asynchroniczne konsultacje czy sesje w mniejszych grupach.

Po roku firma zauważyła znaczące korzyści. Nowe osoby wniosły świeże spojrzenie, co przełożyło się na bardziej innowacyjne projekty i usprawnienie procesów, które wcześniej wydawały się nienaruszalne. Rotacja pracowników spadła, bo ludzie poczuli, że mają rzeczywisty wpływ na rozwój firmy i nie muszą dostosowywać się do jedynego, „słusznego” modelu pracownika. Co więcej, poprawiła się też atmosfera – różnorodne zespoły lepiej radziły sobie z konfliktami i szybciej znajdowały rozwiązania, bo zamiast działać w schematach, zaczęły wykorzystywać swoją różnorodność jako atut.

Inkluzywność rozdarta radykalizmem – na co trzeba uważać?

Definicja inkluzywności we współczesnym świecie odmieniana jest przez wszystkie przypadki, często niestety zatracając swoje pierwotne znaczenie. Duchem tej koncepcji jest przecież znoszenie barier – udowadnianie, że wiek, płeć, narodowość, rasa, orientacja seksualna, niepełnosprawność czy jakakolwiek insza odmienność nie musi automatycznie oznaczać niedopasowania do zespołu czy kultury organizacyjnej firmy. Przeciwnie – taka osoba może zespół ubogacić szeregiem oryginalnych doświadczeń i świeżą perspektywą, co unaoczniliśmy w jednym z przykładów wyżej.

Co więcej, fakt, że dana osoba wykracza poza wynikającą ze statystycznej średniej definicję pracownika, nie musi oznaczać, że ma ona niższe kompetencje – aspekty odmienności zwykle nie grają w tej materii żadnej roli.

Niemniej, trzeba mieć baczenie na fakt, że niektóre zradykalizowane wersje inkluzywności odchodzą od jej klasycznych ram na rzecz czegoś, co na Zachodzie określane jest jako „pozytywna dyskryminacja”. Ten iście orwellowski oksymoron zachęca do odcinania określonych grup od wsparcia, edukacji czy zatrudnienia, by w podobnych proporcjach udzielać go grupom uznawanym za dyskryminowane – przy czym poziom kompetencji pracownika nie gra tu żadnej roli, a grupy stanowiące mniejszość w danej branży czy na danych stanowiskach, są rekrutowane niejako „na siłę”, wręcz jako maskotki na HR-owych laurkach. Fakt ten wzbudza słuszny gniew i frustrację w tych kandydatach, którzy pomimo wyższych kompetencji pozostają bez zatrudnienia lub spychani są w firmie na margines, wyłącznie z uwagi… na swoją płeć, orientację czy pochodzenie etniczne.

Z czego wynika takie podejście niektórych firm, wypaczające cały sens walki o równe prawa dla wszystkich? Być może odpowiedzią mógłby być cytat Fryderyka Nietzschego z książki „Poza Dobrem i Złem”: „Ten, który z demonami walczy, winien uważać, by samemu nie stać się jednym z nich. Kiedy spoglądasz w otchłań, ona również patrzy na ciebie.” Być może jednak lepszą odpowiedzią – przynajmniej w kontekście niektórych krajów i korporacji – byłby klimat polityczny, premiujący takie inicjatywy finansowo, przede wszystkim w ramach strategii ratingowej prowadzonej przez niektóre agencje. A być może najprawdziwszą z odpowiedzi byłaby synteza dwóch powyższych, okraszona pyłem mrocznej tajemnicy, orbitującym wokół wielkiej władzy i wielkich pieniędzy.

Tak czy inaczej, przekaz płynący z idei inkluzywności jest szlachetny – mówi o wzajemnym szacunku, akceptacji i pomijaniu uprzedzeń wobec różnic, które nie stanowią właściwej podstawy ani dla oceny kompetencji danego pracownika, ani tym bardziej oceny jego wartości jako człowieka.