Profil nieoficjalny
PODGÓRKI TYNIECKIE 2 30-399 Kraków
*GoWork nie weryfikuje każdej opinii przed publikacją, jednak analizujemy zgłoszenia i usuwamy wszystkie treści naruszające regulamin.
Otrzymuj powiadomienia o nowych opiniach, ofertach pracy, aktualnościach oraz wywiadach!
Wywiadu udzielił/aSygnalistka
30.06.2026 11:58
Jaką historią zawodową chciałaby się Pani podzielić?
Jest to historia mojej kilkuletniej pracy w firmie Aptiv, która początkowo była miejscem bardzo przyjaznym pracownikom - z dobrą atmosferą, wspierającą kulturą i sprawną komunikacją. Z czasem jednak, w wyniku zmian personalnych na wyższych szczeblach zarządzania oraz w obszarze HR, środowisko pracy zaczęło się znacząco zmieniać. Zmiany te wpłynęły zarówno na sposób zarządzania, jak i relacje między pracownikami oraz poczucie bezpieczeństwa zawodowego.
Na czym polegała Pani rola w organizacji?
Moja rola polegała na realizacji zadań w ramach zespołu OTC GBS oraz współpracy z innymi działami. Wymagało to zarówno dobrej organizacji, jak i umiejętności rozwiązywania problemów.
Jak wyglądały Pani początki w firmie - wdrożenie, poznanie zespołu i obowiązków? Jak ocenia Pani onboarding?
Początki w firmie oceniam pozytywnie. Proces wdrożenia był uporządkowany, dobrze zorganizowany i pozwalał na stopniowe poznanie organizacji. Sam zespół również był otwarty i pomocny. Nowe osoby mogły liczyć na wsparcie oraz jasne wprowadzenie w zakres obowiązków.
Co sądzi Pani o komunikacji w zespole oraz relacjach między pracownikami?
Z perspektywy moich kilkuletnich doświadczeń w organizacji mogę powiedzieć, że początkowo atmosfera pracy bardzo sprzyjała budowaniu relacji międzyludzkich. Zespół był otwarty, pomocny i nastawiony na współpracę. Wiele relacji zawodowych naturalnie przenosiło się na grunt prywatny. Komunikacja, zarówno w obrębie zespołów, jak i pomiędzy nimi, była płynna i transparentna. W codziennej pracy widoczne było wzajemne zrozumienie i gotowość do wsparcia.
Zmiany zaczęły być zauważalne wraz z wygasaniem pandemii, gdy pojawiło się nowe kierownictwo i nastąpiły zmiany w obszarze HR. Wraz z nimi komunikacja stopniowo traciła na przejrzystości. Coraz częściej zdarzały się sytuacje, w których informacje były przekazywane wybiórczo lub z opóźnieniem. W praktyce oznaczało to, że w jednej części GBS dana zmiana była już znana i wdrażana, podczas gdy w innej bezpośredni przełożeni nie mieli o niej żadnej wiedzy.
Zapadł mi w pamięć konkretny przykład, który dobrze ilustruje problem: w jednym z zespołów informacja o awansie osoby na stanowisko team leadera nie została przekazana bezpośrednio, zespół dowiedział się o niej z systemu Workday. Pracownik, składając wniosek urlopowy, odkrył, że jego przełożonym jest już ktoś inny. Co więcej, bazując na informacjach krążących między ludźmi, wiem, że podczas rozmowy telefonicznej jego dotychczasowa przełożona była wyraźnie zaskoczona tą sytuacją i twierdziła, że, zgodnie z wcześniejszymi ustaleniami, zmiana miała zostać wprowadzona kilka dni później.
Po transformacjach w obszarze HR zauważalnie ograniczony został bezpośredni kontakt z HR Business Partnerem. Wcześniej możliwe było szybkie uzyskanie odpowiedzi (często w ciągu kilku minut lub godzin), np. po prostu pisząc do HR Business Partner na Teams. Z czasem jedynym kanałem komunikacji stała się skrzynka mailowa, a czas oczekiwania na odpowiedź wydłużył się nawet do kilku dni. Pracownicy byli przyzwyczajeni do szybkiego przepływu informacji, dlatego początkowo frustracja kierowana była w stronę bezpośrednich przełożonych. Nie rozumieli, dlaczego nie mogą od nich uzyskać szybkiej odpowiedzi tak jak dotychczas, podczas gdy oni sami czekali na nią długo. Dopiero z czasem stało się dla wszystkich widoczne, że przyczyną problemu jest zmiana sposobu komunikacji i ograniczony dostęp do informacji po stronie przełożonych.
Zaczęło się również pojawiać poczucie, że wgląd do pełnych danych jest selektywny. W szczególności dotyczyło to osób, które zadawały pytania lub próbowały weryfikować zasadność podejmowanych decyzji, zwłaszcza w kontekście ich zgodności z przepisami lub wcześniejszymi ustaleniami.
Ponadto, przedstawiciel działu HR, dedykowany jako wsparcie GBS, ignorował, przeciągał i blokował działania, które niestety mogły odbyć się tylko i wyłącznie przy jego udziale. Prośby o spotkanie, wyjaśnienia czy pomoc, kierowane od niektórych osób, były pomijane, czasem przez wiele tygodni. Dokumenty wymagające akceptacji były przetrzymywane, co utrudniało pracę całemu zespołowi, a czego konsekwencje ponosiła niższa kadra kierownicza. Były sytuacje, w których nawet podstawowe działania wymagające współpracy były możliwe dopiero po interwencji wyższego kierownictwa. Dodatkowo, po wszystkim nie pojawiały się żadne przeprosiny, wyjaśnienia powodów zwłoki, a wręcz miało miejsce takie zachowanie, jakby takie procedowanie spraw było normą.
Styl zarządzania firmą wyraźnie się zmienił - stał się bardziej scentralizowany, mniej transparentny i bardziej autorytarny. W praktyce przejawiało się to m.in. podejmowaniem decyzji na wyższych szczeblach bez udziału osób bezpośrednio zaangażowanych w pracę zespołów (kierowników, przełożonych), a następnie oczekiwaniu, że decyzje te będą komunikowane jako ich własne.
Jedną z bardziej znamiennych sytuacji była sprawa pracownicy, która chciała skorzystać z urlopu bezpłatnego, aby przygotować się do obrony pracy dyplomowej. Z informacji przekazanych jej przez dział HR wynikało, że decyzja należy do bezpośredniego przełożonego. Jednocześnie przełożona tej pracownicy otrzymała od HR polecenie odmowy udzielenia takiego urlopu.
W efekcie tych zmian zaczęłam mieć wątpliwości co do tego, czy mój przełożony rzeczywiście ma jakikolwiek wpływ na cokolwiek. Relacje w zespole zaczęły być napięte, cechowały się wzajemną nieufnością. Ludzie zaczęli rozglądać się za inną pracą, wzrosła też presja i obciążenie zadaniami z racji ciągłej rotacji.
W ramach działu pojawiły się napięcia i podziały, a niektóre wchodzące w jego skład zespoły zaczęły być przedstawiane jako „problematyczne”, mimo wcześniejszych bardzo dobrych wyników. Organizowano spotkania, które koncentrowały się na pokazywaniu dla przykładu, jak dobrze funkcjonują inne zespoły, natomiast nie prowadzono takich, na których to zespół collection mógłby zaprezentować swój sposób funkcjonowania. Ja odbierałam te spotkania jako formę pośredniej krytyki, pokazania, że ten zespół nie realizuje oczekiwań kierownictwa. Nie spełniało to moim zdaniem roli realnego wsparcia.
Jak odbiera Pani swoją współpracę z przełożonym/przełożonymi?
Współpracę z bezpośrednim kierownikiem oceniam ogólnie pozytywnie. Była to osoba, która starała się działać w sposób transparentny i z uwzględnieniem perspektywy zespołu. W trudniejszych sytuacjach potrafiła otwarcie komunikować, że część decyzji nie wynika z jej indywidualnych ustaleń, lecz jest efektem wytycznych, będących skutkiem decyzji podejmowanych na wyższych szczeblach. Jednocześnie wykazywała zrozumienie dla stanowiska zespołu i podejmowała próby przekazywania tych argumentów dalej.
Jakie jest Pani zdanie na temat sposobu przekazywania informacji zwrotnych na temat Pani pracy?
W codziennym funkcjonowaniu informacja zwrotna przekazywana przez bezpośrednie kierownictwo była wartościowa i wspierała mój rozwój zawodowy. Była ona na bieżąco omawiana, konkretna i pomocna w doskonaleniu wykonywanych obowiązków.
Odmiennie wyglądał natomiast system ocen rocznych. Formalnie obejmował on samoocenę pracownika, ocenę przełożonego opartą na wynikach pracy, następnie walidację w dziale HR oraz rozmowę podsumowującą. W praktyce zdarzało się, że ocena była zmieniana na etapie walidacji bez jasnego i merytorycznego uzasadnienia.
Pamiętam sytuację, gdy ocena została obniżona przez osobę z działu HR mimo braku zgody bezpośredniego przełożonego. Jedyną informacją przekazaną przełożonemu w tej sprawie była lakoniczna wiadomość mailowa, bez szczegółowego wyjaśnienia przyczyn zmiany. Dodatkowo, ów bezpośredni zwierzchnik został zobowiązany do wprowadzenia tej zmiany w systemie oraz przedstawienia jej pracownikowi jako własnej decyzji, wraz z jej uzasadnieniem. W tej konkretnej sytuacji, w akcie niezgodny na zmianę, osoba zarządzająca pokazała pracownikowi powody „swojej” decyzji i powiedziała, że nie zgadza się z nią, ale nie ma na nią wpływu.
Tego typu zdarzenia prowadziły do niespójności pomiędzy rzeczywistą oceną pracy a formalnie przekazywaną informacją zwrotną, co wpływało negatywnie na przejrzystość procesu oraz zaufanie do systemu ocen, które przecież przekładały się na podwyżkę.
Jakie sytuacje w pracy szczególnie zapadły Pani w pamięć? Dlaczego właśnie te?
Była to sytuacja, która ostatecznie skłoniła mnie do poszukiwania możliwości rozwoju poza organizacją. Na jednym ze spotkań wyświetlono strukturę organizacji i wtedy dotarło do mnie, że w przeciągu około roku z firmy odeszły wszystkie osoby na kierowniczych stanowiskach oprócz jednej, która wtedy bardzo blisko współpracowała z GBS Director i HR Business Partner. Zniknął też niemal cały zespół automatyzacji na czele z ich szefem, a także wiele osób w innych zespołach, które ja odbierałam jako kompetentne, ale też niebojące się wyrażać swojego zdania. Co bardzo znamienne, po odejściu tych osób pracę rozdzielano na kilka stanowisk, np. jednego z pracowników zastąpiło aż 3 team leaderów i jeden manager.
Wszystkie te przypadki miały podobny schemat: wzrastająca presja, podważanie kompetencji, brak wsparcia ze strony działu HR, narzucane decyzje, atmosfera niepewności i strachu. Wiele osób mówiło wprost, że boją się zgłosić do działu HR z jakimkolwiek problemem, aby nie narazić się jeszcze bardziej, że chcą po prostu zwolnić się i móc w spokoju znaleźć nową pracę.
Nowi team leaderzy z kolei przerzucali pracę na podwładnych, trudno było o jakiekolwiek merytoryczne wsparcie, gdyż liczyło się spełnienie oczekiwań kierownictwa wyższego szczebla, a nie zgodność choćby z międzynarodowymi standardami finansowymi, które były interpretowane w specyficzny sposób.
Jak ocenia Pani sposób rozwiązywania problemów lub niejasności przez firmę / przełożonych?
Z perspektywy czasu można zauważyć wyraźną zmianę w podejściu do rozwiązywania problemów. W początkowym okresie istniała przestrzeń do dyskusji, zgłaszania wątpliwości i wspólnego wypracowywania rozwiązań. Z czasem jednak ten model uległ zmianie.
Od pewnego momentu coraz częściej pojawiało się wrażenie, że problemy nie są realnie analizowane, a przestrzeń do dialogu została ograniczona. Zamiast tego dominowało podejście polegające na wdrażaniu odgórnie podjętych decyzji, bez możliwości ich kwestionowania czy szerszego omówienia.
Kierownictwo niższego szczebla pozostawało w dużej mierze podporządkowane wyższym strukturom decyzyjnym, co powodowało, że nawet rozwiązania budzące wątpliwości, np. zwiększające nakład pracy lub niespójne z dotychczasowymi procesami, były implementowane bez większej refleksji czy próby ich dostosowania do realiów operacyjnych.
W efekcie, proces rozwiązywania problemów stał się mniej efektywny, a pracownicy mieli ograniczone poczucie wpływu na sposób funkcjonowania GBS.
Jak ocenia Pani poziom dbałości firmy o dobrą współpracę i komunikację w zespołach?
W początkowym okresie funkcjonowania organizacji widoczna była realna dbałość o współpracę i komunikację w zespołach. Promowano otwartość, wymianę wiedzy oraz wzajemne wsparcie, co przekładało się na dobrą atmosferę i efektywną współpracę zarówno wewnątrz zespołów, jak i między nimi.
Z czasem jednak podejście to uległo zmianie. Komunikacja stała się mniej spójna i mniej transparentna, a działania wspierające integrację i współpracę zespołów były ograniczone lub miały bardziej formalny charakter. Zamiast wzmacniania współpracy, zaczęły pojawiać się sytuacje, które prowadziły do podziałów między zespołami w ramach jednego działu, a niekiedy także do budowania niezdrowej rywalizacji - np. w zespole OTC obniżono pracownikowi ocenę roczną (a co za tym idzie, wysokość podwyżki) za przeniesienie urlopu na kolejny rok, natomiast w zespole RTR nie było to żadnym problemem i kilka osób przeniosło urlop bez konsekwencji.
Dodatkowo, brak jednolitego przekazu oraz niespójność informacji wpływały negatywnie na codzienną współpracę. W efekcie, poziom dbałości o relacje i komunikację, który wcześniej stanowił jeden z mocniejszych elementów organizacji, z biegiem czasu wyraźnie się obniżył.
Jak praca w tym miejscu wpływała na Pani codzienne funkcjonowanie i podejście do pracy?
Początkowa moja motywacja była duża, lubiłam to co robiłam i ludzi, z którymi współpracowałam. Patrząc retrospektywnie, wraz ze zmianami w podejściu do pracowników i odebraniem mi realnego wpływu na rzeczywistość, zaczęłam czuć się przytłoczona ilością obowiązków, trochę brakiem możliwości wykonywania ich w jakości, której bym chciała. Bo generalnie przyjęcie perspektywy, że jedyne słuszne rozwiązanie to to, które pochodzi od kogoś innego, nie jest dla mnie możliwe. Jakoś nie umiem być „yes menem”. Był to taki czas w moim życiu, kiedy potrafiłam w poniedziałek myśleć byle do piątku, a tak nie miałam nigdy wcześniej i później w żadnej pracy. W pewnym momencie zaczęłam mieć wrażenie, że jestem wypychana z firmy poprzez działania systematycznie obniżające moją pozycję. Również moje poczucie wartości jako pracownika znacznie się zmniejszyło.
Zaistniała sytuacja zmusiła mnie do skorzystania z terapii psychologicznej, gdyż mocno obniżyła moje poczucie wartości i wiarę w to, że jeszcze mogę odnaleźć się na rynku pracy. Nadszarpnięte zdrowie psychiczne poskutkowało również problemami na poziomie fizycznym - rozpoczęły się problemy żołądkowe, kołatanie serca i bezsenność. Stanowiło to część mojej codzienności.
Czy nadal pracuje Pani w tym miejscu? Jeśli nie - jak doszło do zakończenia współpracy?
Umowa o pracę została rozwiązana na mój wniosek.
Czy są jakieś obszary, o które - Pani zdaniem - pracodawca powinien szczególnie zadbać? Jakie zmiany i rozwiązania mogłyby zostać wprowadzone?
Transparentność swojego postępowania - każdy członek zespołu GBS powinien być traktowany równo bez względu na to, w jakiej części tego zespołu pracuje.
Wiem, że poprzez stronę ErthicsPoint zostało zarejestrowane kilka zgłoszeń, w których pracownicy wyrazili swoje wątpliwości dotyczące sytuacji panującej w GBS. Sygnały te nie doczekały się niestety żadnej reakcji ze strony działu HR, nie wrócono z żadną informacją zwrotną. Uważam, iż firma powinna rzetelnie reagować na zgłoszenia pracowników, do czego obliguje ją zresztą prawo pracy. Przyjrzenie się problemowi z punktu widzenia zgłaszających mogłoby przyczynić się do weryfikacji zachowania poszczególnych osób mających wpływ na środowisko pracy, poprawić transparentność oraz klarowność komunikacji płynącej ze strony działu HR oraz zapewnić należyte wsparcie bezpośrednim przełożonym zespołów.
Co jest dla Pani najważniejszym aspektem, który wyniosła Pani z tej współpracy?
Dzięki tej pracy odkryłam, co dla mnie jest ważne. Dziś już bardziej ostrożnie dobieram miejsca zatrudniania, czytam opinie o pracodawcy choćby na GoWork. Będąc wewnątrz, zwracam uwagę na transparentność, równy dostęp do informacji, a przede wszystkim - atmosferę w firmie. W Aptiv swego czasu niemal wszyscy szukali pracy i chcieli odejść. Dziś już wiem, że w takich sytuacjach nie trzeba szukać pozytywów, które przekonają mnie do pozostania. a mocno przysłuchać się przytaczanym argumentom, dlaczego ci ludzie chcą odejść. Wtedy już się wie, że nawet jeśli nas bezpośrednio nie dotyczy jakaś forma nierównego traktowania, kiedyś to się może zmienić i my sami możemy stanąć w miejscu tych ludzi. Nauczyłam się spokojnie popatrzeć na sytuację i próbować ocenić ją w miarę obiektywnie, nie dając się porwać innym, ale też ważąc ich argumenty podawane jako powód decyzji. Szczególnie, że pierwsze sygnały budzące moje wątpliwości pojawiały się 2 lata przed faktycznym odejściem - długo i zbyt długo pozwoliłam sobie na bycie w środowisku, które w pewnym stopniu mnie niszczyło nie bezpośrednio, ale mocno pośrednio. Moje zdrowie, zarówno psychiczne, jak i to fizyczne, które obrywa w konsekwencji nadużyć w stosunku do tego pierwszego, jest najważniejsze. Jeśli moje ciało, a także głowa, dają sygnały, że ilość napięcia w danym miejscu jest nieadekwatna do realiów, należy odejść, a nie czekać. Nic się nie zmieni, może być tylko gorzej. Bo pewne miejsca bywają momentami dobre dla nas, ale nie oznacza to, że pozostaną one takie na zawsze.
Na co szczególnie chciałby Pani zwrócić uwagę osób, które zamierzają podjąć pracę w tej organizacji?
Nie jest to ani dobre, ani złe środowisko; nadal jest tam gro dobrych osób, które dostosowały się do nowych zasad i wciąż pracują. Natomiast, jeśli chcesz się rozwijać według swoich zasad, mieć własne zdanie i móc się nim podzielić, a do tego zostać wysłuchanym, to nie jest to miejsce dla ciebie. Jeśli masz potrzebę dyskusji i otrzymania odpowiedzi zwrotnej opartej na faktach, a nie tłumaczeniu, że to nie jest proste, ale wyższe kierownictwo robi to, co dla nas najlepsze, to też nie jest miejsce dla ciebie. Natomiast, jeśli potrafisz się podporządkować, szukasz miejsca, gdzie będą cię nagradzać za bycie tak zwanym „yes men” lub jesteś po prostu cichym i dostosowującym się do otrzymywanych poleceń bez potrzeby ich analizowania i ewentualnego doprecyzowania, to może to być miejsce dla ciebie.
Czy jest coś, czego nie poruszyliśmy, a co Pani zdaniem jest istotne, aby lepiej zrozumieć Pani doświadczenie pracy w tej firmie?
Patrząc retrospektywnie na doświadczenia różnych osób, które spotkałam w tej firmie oraz moje własne, warto podkreślić, iż będąc w środku wielu rzeczy się nie zauważa, sytuacje kontrowersyjne są odbierane inaczej. Potrafimy bagatelizować i umniejszać niektórym sytuacjom zamiast nazwać je po imieniu i stawić czoła temu, co się dzieje wokół nas. W trakcie swoje psychoterapii odkryłam, iż sama sytuacja wokół mnie i to, jak są traktowani inni (na co nie było we mnie zgody) niszczyła mnie powoli, lecz sukcesywnie. Dziś już wiem, że jedynym obowiązującym prawem jest prawo naszego kraju - jeśli coś budzi nasze niezrozumienie lub wątpliwości, warto to weryfikować choćby z „wujkiem google” i jeśli odpowiedź potwierdza, że mamy rację, iż coś jest wątpliwe czy na granicy, to poszukać innego miejsca dla siebie, które będzie faktycznie respektować prawo pracy w ogólnie rozumiany sposób. Żaden regulamin pracodawcy nie może być ponad tym, co stanowi prawo pracy, bo prawo pracy chroni pracownika właśnie przed nadużyciami pracodawcy.
