Jak środowisko pracy wpływa na ludzi?

Kasia Matyjewicz: Podobno w każdym z nas są predyspozycje, które w  pewnych okolicznościach biznesowych mogą wyzwolić z nas cechy pożądane: solidarność, życzliwość, dzielenie się wiedzą,  bycie pomocnym, a w innych okolicznościach mogą wyzwolić źle pojęta rywalizacje, usuwanie konkurencji, złośliwość czy zawiść.

Czy rzeczywiście tak jest?

Małgorzata Koniuszy: Zdecydowanie tak. Ta sama osoba w jednym zespole może chętnie pomagać, dzielić się wiedzą i brać odpowiedzialność, a w innym chronić swoją pozycję, ukrywać informacje i traktować współpracowników jak konkurencję. Dlaczego? Odpowiedzi często szukamy w charakterze pracownika. Tymczasem równie ważne są warunki stworzone przez organizację.

Potwierdza to systematyczny przegląd badań przeprowadzony przez Stefana Piesta i Philippa Schrecka. Wynika z niego, że rywalizacja może zwiększać wysiłek i motywację, ale w określonych warunkach sprzyja również oszustwom i sabotowaniu konkurentów. Kiedy sukces jednego pracownika oznacza przegraną drugiego, część osób zaczyna koncentrować się nie tylko na własnym wyniku, lecz także na osłabieniu pozycji rywala.

Siłę wpływu sytuacji dobrze pokazuje również klasyczny eksperyment Johna Darleya i Daniela Batsona. Studenci seminarium teologicznego, idąc do innego budynku, mijali człowieka wyglądającego na potrzebującego pomocy. Część z nich miała za chwilę mówić o przypowieści o miłosiernym Samarytaninie. Mogłoby się wydawać, że właśnie oni częściej się zatrzymają. Tak się jednak nie stało. Najważniejszy okazał się pośpiech: bez presji czasu pomogło 63 proc. badanych, a przy dużej presji zaledwie 10 proc. Niektórzy uczestnicy minęli potrzebującego, mimo że szli mówić o pomaganiu innym.

Nie oznacza to, że osobowość, wartości i indywidualna odpowiedzialność nie mają znaczenia. Pokazuje jednak, że nawet osoby utożsamiające się z określonymi wartościami potrzebują warunków, które pozwalają postępować zgodnie z nimi.

Podobnie jest w organizacjach. Ciągła presja, rywalizacja o premię lub awans oraz ocenianie wyłącznie na podstawie indywidualnych wyników mogą sprzyjać ukrywaniu wiedzy, zawiści i walce o pozycję. Z kolei wspólne cele, sprawiedliwe zasady, bezpieczeństwo psychologiczne i docenianie współpracy wzmacniają solidarność, wzajemną pomoc oraz dzielenie się wiedzą.

Dlatego powiedziałabym, że okoliczności nie tyle wyzwalają cechy, ile wzmacniają określone zachowania. Organizacja nie zwalnia człowieka z odpowiedzialności, ale współtworzy środowisko, w którym jedne zachowania stają się łatwiejsze i bardziej opłacalne, a inne znacznie trudniejsze.

Kasia Matyjewicz: Czy firmy w Polsce zdają sobie z tego sprawę?

Małgorzata Koniuszy: Znaczeniem kultury organizacyjnej interesuję się od ponad pięciu lat. Przeczytałam na ten temat wiele badań i publikacji, a obecnie rozwijam ten obszar również w ramach doktoratu. Z radością obserwuję, że coraz więcej firm w Polsce zdaje sobie sprawę, jak duże znaczenie ma środowisko pracy, które tworzą. Nadal jednak widzę różnicę między świadomością znaczenia kultury a umiejętnością świadomego jej kształtowania. Wiele organizacji wie już, że środowisko pracy ma znaczenie, ale nie zawsze dostrzega, jak silnie wpływają na nie system premiowania, sprzeczne cele, zachowania liderów i to, na co firma milcząco przyzwala.

Dlatego powiedziałabym, że polskie firmy są dziś na różnych poziomach dojrzałości. Część świadomie projektuje środowisko wspierające współpracę i odpowiedzialność. Inne dopiero zaczynają rozumieć, że kulturę organizacyjną tworzy nie to, co firma deklaruje, lecz to, czego ludzie doświadczają każdego dnia i w co ludzie wierzą.

Kasia Matyjewicz: Co zatem przedsiębiorcy powinni zrobić by wzmocnić nasze pozytywne predyspozycje w pracy?

Kluczowe są wspólne cele, sprawiedliwe zasady, poczucie bezpieczeństwa psychologicznego oraz szybkie reagowanie na zachowania, które niszczą zaufanie. Ludzie powinni wiedzieć, że mogą zgłosić problem, przyznać się do błędu i poprosić o pomoc bez obawy o ośmieszenie lub karę. Kultura organizacyjna wzmacnia pozytywne zachowania wtedy, gdy organizacja jest spójna: mówi o współpracy, tworzy do niej warunki i rzeczywiście ją nagradza.

Małgorzata Koniuszy: Ważne jest również to, w jaki sposób organizacja definiuje sukces. Jeśli pracownicy są oceniani wyłącznie na podstawie indywidualnych wyników, a przy tym rywalizują o ograniczoną liczbę premii lub awansów, trudno oczekiwać, że będą chętnie dzielić się wiedzą i wspierać innych. Warto więc łączyć cele indywidualne z zespołowymi oraz doceniać nie tylko rezultat, lecz także sposób, w jaki został osiągnięty.

Dużą rolę odgrywają liderzy. Pracownicy obserwują, jakie zachowania przełożeni nagradzają, które ignorują i jak sami reagują w sytuacjach stresu lub konfliktu. Jeżeli lider deklaruje otwartość, ale krytykuje osoby zgłaszające problemy, zespół szybko uczy się milczenia. Jeżeli natomiast potrafi przyznać się do błędu, prosi o opinię i docenia pomoc udzielaną innym, pokazuje, że współpraca jest rzeczywistą wartością, a nie jedynie hasłem.

Kasia Matyjewicz: A co można zrobić, gdy jakieś zachowania niepożądane zaczynają się pojawiać?

Małgorzata Koniuszy: Przede wszystkim nie ignorować pierwszych sygnałów i reagować szybko, jednak bez pochopnego oceniania. Trzeba nazwać konkretne zachowanie, ustalić fakty, jasno wskazać granice i oczekiwany standard, a następnie wyciągnąć adekwatne konsekwencje.

Nie można również kończyć działania na jednej rozmowie. Potrzebne są dalsza obserwacja, sprawdzenie, czy sytuacja się zmieniła, oraz wsparcie dla osób, których problem dotyczył. Jeżeli organizacja reaguje tylko pozornie, pracownicy szybko tracą zaufanie do procedur i przestają zgłaszać kolejne sytuacje.

Kasia Matyjewicz: Czy możesz nam to opisać na jakimś ciekawym przykładzie?

Małgorzata Koniuszy: Wyobraźmy sobie lidera, który podczas spotkań regularnie przerywa pracownikowi, umniejsza jego kompetencjom lub żartuje z jego pomysłów. Inni to widzą, ale milczą. Z czasem cały zespół przestaje swobodnie zabierać głos. W takiej sytuacji świadkowie powinni reagować i zgłosić problem osobie, która ma możliwość podjęcia działań, przełożonemu lidera lub HR. Brak reakcji pokazuje, na co firma w praktyce przyzwala.

W efekcie zespół przestaje swobodnie zgłaszać pomysły, mówić o błędach i kwestionować nietrafione decyzje. Organizacja traci więc nie tylko poczucie bezpieczeństwa pracowników, lecz także informacje, które mogłyby zapobiec problemom biznesowym.

Brak reakcji również jest komunikatem. Pokazuje pracownikom, na co firma w praktyce przyzwala i czy deklarowane wartości rzeczywiście obowiązują wszystkich, także osoby zajmujące stanowiska kierownicze.

Kasia Matyjewicz: Na koniec, jakie masz wskazówki dla Pracodawców, jakie dla Działów HR a jakie dla samych Pracowników?

Pracodawcom radziłabym sprawdzać, jakie zachowania rzeczywiście wzmacniają cele, system premiowania i codzienne decyzje liderów.

Nie wystarczy deklarować współpracy, trzeba tworzyć do niej warunki i reagować na zachowania, które niszczą zaufanie.

Działy HR powinny regularnie diagnozować kulturę organizacyjną, zapewniać bezpieczne kanały zgłaszania problemów i wspierać liderów w budowaniu właściwych standardów. Ważne jest również analizowanie przyczyn systemowych, bo z mojego doświadczenia wynika, że w większości przypadków, to nie człowiek jest przyczyną a system w jakim funkcjonuje.

Pracownikom radziłabym nie pozostawać obojętnymi. Warto reagować na umniejszanie, wykluczanie czy niezdrową rywalizację, opisywać konkretne zachowania i korzystać z dostępnych sposobów zgłaszania problemów. Milczenie świadków może nieświadomie wzmacniać to, na co sami się nie zgadzają.

 

Małgorzata Koniuszy – dyrektorka jakości, ekspertka w obszarze kultury organizacyjnej i jakości funkcjonowania organizacji, coachka ICF i mentorka BTI. Od ponad 20 lat pracuje w organizacjach, zarządzając jakością, rozwijając zespoły oraz wdrażając międzynarodowe standardy i rozwiązania doskonalące funkcjonowanie firm. Absolwentka Executive MBA i twórczyni metody Happy Work Culture służącej diagnozowaniu oraz rozwijaniu kultury organizacyjnej. Obecnie przygotowuje doktorat poświęcony jakości funkcjonowania organizacji oraz jej wpływowi na ludzi i wyniki biznesowe.