Opinie Teknia Rzeszów Rzeszów - 420 opinii - GoWork.pl

Opinie(420)

Praca i zarobki

Kontakt i przychody

Aktualne oferty pracy w pobliskich miastach

Opinie o firmach w pobliskich miastach

WypalonyZawodowo

19.08.2026 19:31

Były pracownik

Jeżeli ktoś rozważa pracę w Dziale D&D firmy Teknia w Rzeszowie, radzę bardzo dokładnie przemyśleć tę decyzję. Z mojej perspektywy atmosfera w dziale jest skrajnie obciążająca, a styl zarządzania prezentowany przez Pana Han** - betonowy relikt starej szkoły zarządzania, pozostawia bardzo wiele do życzenia. W moim doświadczeniu regularnie dochodziło do podnoszenia głosu, agresywnej komunikacji i wywierania presji na pracownikach. Zdarzało się, że dzień zaczynał się od publicznego „zjechania” losowo wybranej osoby. Nadgodziny i praca pod presją były traktowane jak coś zupełnie normalnego, podczas gdy zaangażowanie i wysiłek pracowników nie przekładały się adekwatnie na wynagrodzenie czy szacunek. Najbardziej bulwersujące jest dla mnie przerzucanie odpowiedzialności. Kiedy pojawiał się problem, zamiast spokojnie szukać rozwiązania, cała odpowiedzialność była zrzucana na podwładnych - Szef unikał jakiejkolwiek odpowiedzialności, stosował jedynie negatywny doping krzykiem. Próby przedstawiania argumentów czy wyjaśniania sytuacji często nie przynosiły rezultatu. Warto również spojrzeć na historię zatrudnienia w tym dziale. Sama rotacja pracowników daje, moim zdaniem, sporo do myślenia — w ostatnich latach przez dział przewinęło się wiele osób, a część z nich po dłuższym czasie odchodziła. Jeżeli podobna sytuacja powtarza się przez lata, trudno nie zadać sobie pytania, czy problem nie leży głębiej w sposobie zarządzania i atmosferze pracy. Z moich obserwacji wynika, że niektórzy pracownicy mieli po prostu dość i chcieli uciec jak najdalej od tego, co odbierali jako psychiczny terror. Szczególnie kuriozalne i abstrakcyjne są sytuacje, w których Pan H. miał podnosić głos na pracowników i kierować wobec nich obraźliwe lub poniżające określenia. Co istotne, takie sytuacje miały mieć miejsce nie w cztery oczy, ale bezpośrednio na hali, w obecności innych pracowników. Publiczne krzyczenie na pracownika i obrażanie go to moim zdaniem nie jest wymagający styl zarządzania, tylko przekraczanie podstawowych granic szacunku w miejscu pracy. Trudno oczekiwać dobrej atmosfery i zaangażowania od ludzi, którzy muszą liczyć się z tym, że w każdej chwili mogą zostać publicznie upokorzeni. Co więcej, nawet po zmianie stanowiska Pan H. nadal ma, z tego co obserwuję, bardzo duży wpływ na funkcjonowanie działu. Powstała przy tym kuriozalna sytuacja, w której funkcjonuje dwóch szefów tego samego obszaru, co tylko potęguje poczucie chaosu i dezorganizacji. Dla mnie jest to przykład zarządzania rodem z minionej epoki — komunistyczny dinozaur, który najwyraźniej nadal uważa, że krzyk, presja i strach są skutecznymi metodami kierowania ludźmi. Współczesne zarządzanie powinno opierać się na szacunku, odpowiedzialności i kompetencjach, a nie na zastraszaniu pracowników. To, co prezentuje swoją osobą i sposobem zarządzania, ma moim zdaniem niewiele wspólnego z zasadami współczesnego korpo. To raczej przełożony z mentalnością „szef ma zawsze rację”, który sprawia wrażenie specjalisty od zarządzania przez krzyk i zastraszanie. W praktyce można odnieść wrażenie, że aspiruje do roli naczelnego pogromcy morale zespołu, a momentami wręcz lokalnego cesarza krzyku i presji. W czasach, gdy firmy mówią o szacunku, komunikacji, kulturze organizacyjnej, rozwoju pracowników i budowaniu zespołów, taki model zarządzania wygląda jak relikt zupełnie innej epoki. Jeżeli ktoś szuka miejsca, w którym będzie mógł rozwijać się zawodowo w zdrowej atmosferze, zdecydowanie sugeruję przed podjęciem pracy bardzo dokładnie zweryfikować sytuację w tym dziale i porozmawiać z obecnymi lub byłymi pracownikami. Moja rekomendacja dla potencjalnych kandydatów: zachować daleko idącą ostrożność i dobrze się zastanowić, zanim zdecydujecie się na pracę w tym miejscu.

#InzynierMechanik

Śnieżny Koczkodan aka Yeti

27.08.2026 20:22

Inne

Zarządzanie na najwyższym poziomie: wymagania z kosmosu, oczekiwania jak za miliony, a wynagrodzenie jak za staż. Do tego chaos organizacyjny - czyli pełen pakiet "motywacyjny". Teknia to prawdziwy pionier w dziedzinie zarządzania: technolog ma być jednocześnie w dwóch miejscach, ogarniać po kilka projektów i najlepiej jeszcze odpisywać klientowi w sprawie kolejnego. Wszystko tutaj jest z innej epoki - oczekiwania, wymagania i wynagrodzenie, tylko o ile te dwa pierwsze są wręcz z innej galaktyki, o tyle wynagrodzenie jest jak z epoki kamienia łupanego.

Gosia

05.09.2026 07:29

Inne

Słuchajcie, bo tak przeglądam Wasze komentarze i to, w jaki sposób funkcjonujecie na co dzień... czy rozważany był pomysł założenia związków zawodowych? Bo widzę, że jest trochę tematów, które warte by były uwagi... 🤔

Kutangpan

24.08.2026 08:26

Pracownik

>### o Wielu Wodzach i Krainie Wiecznego ASAP-u ###< czyli kronika Działu, w którym wszystko miało być na wczoraj Słuchajcie, ludzie techniczni, konstruktorzy młodzi, O krainie, gdzie projekt za projektem wchodzi. Gdzie klient chce na piątek, choć dziś późna środa, A kto spyta: „Jak zdążyć?” — temu biada, biada! Tam Dział D&D stoi, niczym twierdza stara, Gdzie zamiast dobrej mapy — presja oraz wiara. Wiara, że gdy człowiekowi projektów dasz sześć, To zrobi osiem. A jak nie — trzeba go zjeść. ################## >>> Pieśń I — O Trzech Wodzach Trzech wodzów nad ludem sprawuje tam pieczę, Każdy w inną stronę kieruje człowieka. Pierwszy rzecze: — Rób A! To priorytet! Drugi: — Zostaw A! B trzeba natychmiast! Trzeci patrzy srogo: — Dlaczego C jeszcze niegotowe?! I stoi konstruktor pośrodku tej rady, Patrząc w harmonogram jak prorok zagłady. Bo wykonać A? Wtedy B będzie źle. Zrobić B? Wtedy C spóźni się. Zrobić C? Za chwilę ktoś spyta: — A KTO CI KAZAŁ ZOSTAWIĆ A?! I tak oto powstał system doskonały, W którym wszyscy rządzą, lecz nie wiadomo — kto właściwie. Hierarchia istnieje. Schemat organizacyjny również. Tylko decyzja, biedaczka, gdzieś po drodze umarła. ################## > Pieśń II — O Najwyższym Głosie Lecz ponad wodzami, niczym grom nad halą, Unosi się siła szczególnie wspaniała. Nie Excel. Nie wiedza. Nie planowanie. Nie analiza ryzyka. GŁOS. Głos donośny, potężny, przez hale niesiony, Co zastępuje proces źle zaplanowany. Bo kiedy harmonogram zaczyna się walić, Można przecież usiąść, przeanalizować, sprawdzić zasoby, terminy poprawić... Ale po co? Można się wydrzeć. Gdy projekt ma miesiąc, a klient chce tydzień, Nie pytaj, czy realne. Po prostu przewiduj cud. A kiedy cud nie nastąpi w terminie? Winny przecież nie będzie ten, kto cud obiecał. Winny będzie człowiek, który cudu nie wykonał. ################## > Pieśń III — O Świętym Harmonogramie Harmonogram rzecz święta. Choćby od początku nie miał najmniejszego związku z czasoprzestrzenią. Klient pyta: — Da się? Odpowiedź brzmi: — Oczywiście! Inżynier gdzieś z tyłu nieśmiało liczy: „Projektowanie trzy tygodnie, części cztery, montaż dwa, próby tydzień…” Razem dziesięć. Termin? Trzy tygodnie. — Szefie, ale matematycznie… — MA BYĆ ZROBIONE! I oto dokonało się największe odkrycie współczesnej inżynierii: czas nie jest wielkością fizyczną. Czas jest kwestią motywacji pracownika. A jeśli osiem godzin nie wystarcza, dzień najwyraźniej został źle wykorzystany. Na szczęście doba ma dwadzieścia cztery. ################## > Pieśń IV — O Tajemnicy Znikających Ludzi Lecz pewnego dnia wydarzyło się coś dziwnego. Zniknął konstruktor. Potem drugi. Potem technolog. Potem ktoś, kto siedział tam lat kilka i znał projekty lepiej niż własną lodówkę. Kierownictwo zebrało się więc na naradzie: — Dlaczego ludzie odchodzą? Zapadła cisza. Nikt nie wiedział. Może rynek. Może młodzież. Może pokolenie. Może Merkury wszedł w retrogradację. Jedno było pewne: na pewno nie sposób zarządzania. Po odejściu pracownika jego projekty nie znikały jednak wraz z nim. O nie. One przechodziły dalej. Miałeś cztery? Masz pięć. Kolega odszedł? Masz siedem. Następny złożył wypowiedzenie? Gratulacje. Awansowałeś na właściciela dziewięciu projektów. Bez zmiany stanowiska. Bez dodatkowego człowieka. Czasem również bez dodatkowych pieniędzy. Za to z dodatkowym pytaniem: — DLACZEGO TO JESZCZE NIE JEST GOTOWE?! ################## > Pieśń V — O Wielkiej Rekrutacji, Której Nie Było Lud oczekiwał: „Skoro tyle projektów przybywa, zatrudnią ludzi.” Lecz były to myśli naiwne. Bo po co zatrudniać drugiego człowieka, skoro pierwszy może robić dwa razy więcej? A gdy pierwszy odejdzie? Drugi może robić trzy razy więcej. A kiedy drugi odejdzie? Wtedy można zwołać zebranie i zastanawiać się, dlaczego nikt nie chce dziś pracować. Tak narodziło się perpetuum mobile zarządzania: mniej ludzi → więcej obowiązków → więcej presji → więcej odejść → mniej ludzi. Mechanizm prosty, elegancki i niemal samowystarczalny. ################## > Pieśń VI — O Inżynierze Wielozadaniowym Nie myśl jednak, wędrowcze, że konstruktor jedynie konstruuje. Cóż za ograniczone myślenie! Konstruktor jest istotą wszechstronną. Dziś modeluje formę. Jutro poprawia dokumentację. Potem jedzie z paleciakiem. Następnie bierze nożyk i obcina wypływki. Potem myje gotowe wyroby. A później wraca do komputera, bo klient czeka na zmianę konstrukcyjną. I siedzi człowiek po studiach technicznych, z doświadczeniem w automotive, patrzy na swoją ścieżkę kariery i myśli: „To właśnie po to uczyłem się CAD-a.”

Kutangpan

24.08.2026 08:30

Pracownik

> Pieśń VII — O Legendarnych Bogactwach Krążyły po świecie legendy: — Podobno osiem tysięcy na rękę! Wieść niosła się niczym opowieść o złotym mieście El Dorado. Starzy pracownicy spoglądali wtedy na swoje paski wynagrodzeń i pytali: — Gdzie? Może konstruktor tyle osiągnie, gdy oprócz własnej pracy weźmie jeszcze dodatkową formę. Albo dwie. Albo trzy. Tymczasem po drugiej stronie ulicy świeci szyld pewnego sklepu z owadem. I niejeden inżynier patrząc przez okno doświadczał nagle głębokiej refleksji ekonomicznej. Bo odpowiedzialność tu duża. Terminy krótkie. Klient wymagający. Nadgodziny częste. Presja wysoka. A wypłata? Cóż. Buduje charakter. ################## > Pieśń VIII — O Nadgodzinach i Wdzięczności Kiedy projekt płonie, pracownik zostaje. Godzinę. Dwie. Trzy. Bo odpowiedzialność. Bo termin. Bo klient. Bo trzeba. I nikt nie oczekuje fanfar. Nikt nie potrzebuje pomnika. Czasami człowiek chciałby tylko usłyszeć: „Dzięki.” Ale słowo to bywa kosztowne i najwyraźniej nie zmieściło się w budżecie. Za to następnego ranka można usłyszeć: — A DLACZEGO TAMTO JESZCZE NIE JEST ZROBIONE?! I wtedy pracownik rozumie, że jego wczorajsze nadgodziny zostały zauważone. Po prostu inaczej, niż oczekiwał. ################## > Pieśń IX — O Wielkiej Tajemnicy Budżetu Nad krainą unosiło się odwieczne zdanie: „Nie ma pieniędzy.” Nie ma na podwyżki. Nie ma na ludzi. Nie ma na dodatkowe zasoby. Nie ma. Nie było. Nie wiadomo, czy będą. Ale projekty? Bierzemy. Nowy projekt? Bierzemy. Kolejny? Oczywiście. Jeszcze trzy? Dawaj. Ludzi coraz mniej, projektów coraz więcej, więc ktoś nieśmiało zapytał: — Może zatrudnimy kogoś? Spojrzano na niego jak na człowieka proponującego budowę elektrowni atomowej w kuchni. — Nie ma pieniędzy. — To może mniej projektów? Zapadła cisza. Takich herezji nie przewidywała procedura. ################## > Pieśń X — O Zarządzaniu Nowoczesnym Świat mówi: „Leadership.” „Teamwork.” „Employee experience.” „Work-life balance.” „Feedback culture.” „People development.” Lecz w Krainie Wiecznego ASAP-u znano starszą metodologię. Management by Darcie Mordy™. Metoda posiadała liczne zalety. Nie wymagała szkolenia. Nie wymagała Excela. Nie wymagała planowania. Nie wymagała nawet argumentów. Wystarczały płuca. Gdy pracownik próbował coś wyjaśnić, można było mówić głośniej. Gdy przedstawiał dane — jeszcze głośniej. Gdy miał rację — najgłośniej. Bo przecież każdy student zarządzania wie: jeśli argument nie działa, należy zwiększyć jego natężenie w decybelach. ################## > Pieśń XI — O Morale Z czasem morale zespołu przypominało baterię starego laptopa. Niby pokazuje 30 procent, ale odłączysz zasilanie i umiera natychmiast. Jedni przestali wierzyć. Drudzy przestali dyskutować. Trzeci zaczęli przeglądać oferty pracy. Czwarty właśnie wysłał CV. Piąty już podpisał umowę gdzie indziej. Szósty został. Dlaczego? Nikt nie wie. Może kredyt. Może przyzwyczajenie. Może ma blisko. Może chce zobaczyć zakończenie. ################## > Pieśń XII — O Człowieku, Który Zadał Pytanie Aż pewnego dnia młody inżynier zadał pytanie zakazane: — Dlaczego my właściwie tak pracujemy? Zatrzymały się drukarki. Paleciak stanął. CAD przestał się obracać. Nawet Outlook jakby na moment zamilkł. Bo odpowiedź była trudna. „Bo zawsze tak było” nie brzmiało już przekonująco. „Bo klient wymaga” nie tłumaczyło złego planowania. „Bo trzeba” nie wyjaśniało chaosu. A „jak ci się nie podoba…” okazało się szczególnie ryzykowne, bo coraz więcej ludzi odpowiadało: „Właściwie… masz rację.” I odchodziło. ################## > Pieśń XIII — Exodus Odchodzili więc kolejni. Jeden po roku. Drugi po trzech. Trzeci po pięciu. Każdy zabierał doświadczenie, wiedzę, kontakty i pamięć o problemach rozwiązanych dawno temu. Firma zachowywała projekty. Ale traciła ludzi, którzy wiedzieli, jak je robić. A gdy kolejny doświadczony człowiek zamykał za sobą drzwi, jego obowiązki rozdzielano między tych, którzy jeszcze drzwi nie zamknęli. I koło ruszało od początku. ################## > Pieśń XIV — O Tych, Którzy Zostali Nie śmiejcie się jednak z tych, którzy zostali. Bo każdy ma swoje powody. Rodzinę. Kredyt. Bliskość domu. Strach przed zmianą. Przyzwyczajenie. Albo zwyczajnie nadzieję, że może kiedyś będzie lepiej. Najbardziej gorzkie nie jest bowiem to, że ludzie znoszą trudne warunki. Najbardziej gorzkie jest to, że z czasem człowiek może uznać je za normalne. Że krzyk to „taki charakter”. Że chaos to „specyfika firmy”. Że nadgodziny to „odpowiedzialność”. Że brak podwyżki to „trudny rok”. A publiczne poniżenie? „Nie przejmuj się. On już taki jest.” I właśnie wtedy problem przestaje być wyjątkiem. Staje się kulturą.

Kutangpan

24.08.2026 08:31

Pracownik

################## > Pieśń XV — O Królestwie, Które Mogłoby Działać Bo przecież nie trzeba cudów. Nie trzeba stołów do ping-ponga. Owocowych czwartków. Motywacyjnych plakatów. Ani prezentacji PowerPoint o „wartościach naszej organizacji”. Wystarczyłoby kilka rzeczy: realnie planować, nie obiecywać klientowi niemożliwego, zatrudniać ludzi, gdy przybywa pracy, jasno określić, kto podejmuje decyzję, płacić adekwatnie do odpowiedzialności, doceniać dodatkowy wysiłek, a przede wszystkim — rozmawiać z człowiekiem jak z człowiekiem. Bo można być wymagającym szefem i jednocześnie dobrym szefem. Można wymagać terminów bez poniżania. Można wskazywać błędy bez publicznego linczu. Można powiedzieć: „To trzeba poprawić.” Nie trzeba przy tym sprawdzać, czy hala ma odpowiednią akustykę. ################## !!!!! Epilog — Pieśń dla przyszłego kandydata !!!! Więc jeśli, wędrowcze, pewnego dnia zobaczysz ogłoszenie: „Poszukujemy ambitnego inżyniera do dynamicznie rozwijającego się zespołu” — zatrzymaj konia. Przeczytaj dokładnie. Zapytaj, ilu ludzi odeszło. Zapytaj, ilu przyszło. Zapytaj, ile projektów przypada na osobę. Zapytaj o nadgodziny. Zapytaj, kto właściwie jest szefem. A kiedy odpowiedzą: — To trochę skomplikowane… wiedz, że właśnie dotknąłeś pierwszej tajemnicy Krainy Wiecznego ASAP-u. Bo maszyna może pracować pod presją. Forma może pracować pod ciśnieniem. Stal można hartować. Tworzywo można ściskać. Ale człowiek nie jest elementem oprzyrządowania. I choć można przez jakiś czas zarządzać strachem, choć można krzykiem wymusić kolejną godzinę, choć można obowiązki człowieka, który odszedł, wrzucić na biurko temu, który został, jest jedna rzecz, której nawet najdonioślejszy głos nie potrafi zatrzymać: momentu, w którym pracownik mówi: „Mam dość.” Zapisuje projekt. Zamyka CAD-a. Oddaje przepustkę. I wychodzi. A wtedy na jego biurku zostają tylko projekty, terminy, problemy i kartka z najważniejszym pytaniem w całej tej historii: „Kto to teraz zrobi?” I gdzieś w oddali, pośród szumu maszyn, słychać odpowiedź: „Nie wiem. Ale ma być zrobione.”

anonim

13.03.2026 18:21

Pracownik

Moja opinia o pracy w Teknia Rzeszów wynika z obserwacji codziennego funkcjonowania zakładu z perspektywy pracownika produkcyjnego. Niestety to miejsce sprawia wrażenie firmy, w której największym problemem nie są ludzie na produkcji, lecz poziom zarządzania. Na wielu stanowiskach kierowniczych znajdują się osoby, które sprawiają wrażenie kompletnie nieprzygotowanych do pełnienia takich funkcji. Często są to bardzo młodzi pracownicy, którzy – patrząc z zewnątrz – trafili na kierownicze stanowiska raczej dzięki znajomościom niż doświadczeniu czy realnym kompetencjom (przykładem może być kierownik działu technologicznego). Efekt jest łatwy do przewidzenia: brak planowania, chaotyczne decyzje i ciągłe zmiany ustaleń. Dodatkowo trudno nie zauważyć, że firma sprawia wrażenie bardzo „rodzinnej”. Na wielu bardziej znaczących stanowiskach pojawiają się osoby o tych samych nazwiskach. Oczywiście samo w sobie nie musi to oznaczać niczego złego, ale gdy takie sytuacje powtarzają się często, naturalnie rodzą się pytania o przejrzystość awansów i zgodność z podstawowymi zasadami etyki oraz równego traktowania pracowników. Zamiast rozwiązywać problemy, część kadry kierowniczej wygląda tak, jakby próbowała jedynie zarządzać poprzez presję i przerzucanie odpowiedzialności w dół. Gdy coś nie działa, winny niemal zawsze znajduje się na produkcji, nawet jeśli problem wynika z błędnych decyzji organizacyjnych lub braku elementarnego zarządzania. Wymagania wobec pracowników są przy tym ogromne. Normy, tempo pracy i oczekiwana jakość często są na poziomie, który wymaga bardzo dobrej organizacji – a tej niestety często brakuje. W efekcie pracownicy produkcji muszą nadrabiać własnym wysiłkiem to, czego brakuje w planowaniu i zarządzaniu. Z perspektywy pracownika produkcyjnego bardzo wyraźnie widać też, jak traktowani są technolodzy. Oczekuje się od nich natychmiastowych rozwiązań, poprawiania cudzych błędów i ratowania sytuacji w krytycznych momentach. W praktyce stają się oni ludźmi od najtrudniejszych problemów, na których spada ogrom pracy, często bez realnego wpływu na decyzje i bez odpowiedniego uznania. Nie najlepiej wygląda również podejście do podstawowych kwestii pracowniczych. W zakładzie przemysłowym standardem powinna być odpowiednia odzież i obuwie robocze oraz dbanie o warunki pracy. Tutaj można odnieść wrażenie, że na takich rzeczach próbuje się oszczędzać, mimo że od pracowników oczekuje się maksymalnej wydajności. Podsumowując: największym problemem tej firmy nie wydają się pracownicy, którzy codziennie wykonują ciężką pracę, lecz sposób zarządzania i dobór osób na stanowiska kierownicze. Dopóki kompetencje, doświadczenie i przejrzyste zasady nie będą ważniejsze niż znajomości czy układy, trudno oczekiwać poprawy organizacji pracy i atmosfery w firmie.

#PracownikProdukcji