We wspomnianej tutaj organizacji, zarządzanie personelem osiągnęło poziom sztuki współczesnej – takiej, której nikt nie rozumie, ale wszyscy czują, że kosztowała bardzo dużo.
Kadra zarządzająca najwyraźniej postanowiła udowodnić, że rotacja pracowników może być traktowana jak program lojalnościowy – im szybciej odchodzisz, tym większą szansę masz „oddać się pasjom” lub „przedefiniować swoją ścieżkę kariery”. Firma natomiast redefiniuje swoją ścieżkę biznesową poprzez coraz śmielsze eksperymenty z outsourcingiem, który zdaje się pełnić funkcję plasterka na ranę po utraconych kompetencjach.
Dialog społeczny został tu podniesiony do rangi sportu ekstremalnego – pracownicy mogą swobodnie wyrażać swoje zdanie, o ile robią to w myślach lub podczas spaceru po lesie. Próby komunikacji kończą się bowiem zwykle rozmowami dyscyplinarnymi, co znacząco usprawnia proces ograniczania szumu informacyjnego.
Szczególnie imponująca jest troska o bezpieczeństwo – konfiskata żartobliwej kartki pożegnalnej dla odchodzącej koleżanki pokazuje, że zagrożenia mogą czyhać wszędzie, nawet w formie życzeń powodzenia. Podobnie strategiczne było zabezpieczenie pracowników przed nadmiarem wiedzy poprzez ograniczenie możliwości wysyłania maili do wszystkich – w końcu transparentność bywa niebezpieczna dla stabilności narracji.
Na uwagę zasługuje również innowacyjne podejście do badań nastrojów – ankiety są mile widziane, o ile wcześniej uzyskają aprobatę osób, których mają dotyczyć. To rozwiązanie może zrewolucjonizować statystykę, pozwalając osiągać stuprocentowe zadowolenie przy jednoczesnym braku pytań.
Program „Speak Up” funkcjonuje natomiast jako pomnik wiary w komunikację – stoi dumnie, solidnie i najlepiej wygląda z daleka.
Całość tworzy spójny model zarządzania, w którym największym wyzwaniem nie jest brak zamówień czy spadające zyski, lecz niepokojąca tendencja pracowników do posiadania kompetencji, oczekiwań i poczucia godności.
