W roku 2019 Muzeum kontynuuje realizację Strategii przyjętej na lata 2017 – 2021. W dokumencie została zawarta wizja i misja Muzeum oraz wartości i zasady.
Wizja Muzeum Krakowa
W 2030 roku jesteśmy Muzeum Krakowa - kompletnym, obejmującym i szanującym wszelkie aspekty dziedzictwa miasta i otwartym na wyzwania współczesności. W swojej wielooddziałowej strukturze sprawnie zarządzanym i nowocześnie zorganizowanym. Aktywnie uczestniczymy w kształtowaniu społeczności metropolii. Kreujemy nowe trendy, jesteśmy liderem wśród muzeów w Polsce, znaczącym w Europie i zauważalnym w świecie - miejscem spotkań i dialogu o historii oraz współczesności.
Misja strategiczna Muzeum Krakowa
Opisujemy, dokumentujemy i opowiadamy Kraków. Słuchamy miasta...
Wartości, zasady, cechy wyróżniające
Najważniejsze wartości, jakimi kierujemy się w naszej działalności/dążeniu do osiągnięcia wizji to:
• wiarygodność,
• profesjonalizm,
• jakość,
• otwartość,
• kreatywność,
• odpowiedzialność.
Wartości realizujemy za pośrednictwem zasad, wśród których do najważniejszych zaliczamy:
• współdziałanie z otoczeniem społecznym, naukowym i gospodarczym,
• inicjowanie i moderowanie dyskusji o Krakowie,
• zwiększenie sprawności i skuteczności działania MHK,
• pośrednictwo pomiędzy interpretowaną przeszłością a kreowaną przyszłością.
Cechy, które wyróżniają nas spośród innych muzeów i instytucji kultury, to:
• otwartość na zmiany,
• konsekwencja w działaniu,
• nowoczesność,
• kreatywność,
• kompletność oferty,
• wszechstronność kadry, sprawność w zarządzaniu.
Strategia została opracowana w formule strategicznej karty wyników (balanced scorecard). Strategiczna karta wyników, albo zrównoważona karta wyników jest koncepcją łączącą historyczne ujęcie kosztów funkcjonowania organizacji ze strategicznym wymiarem budowania jej kompetencji odpowiadającej wyzwaniom otoczenia organizacji w przyszłości. Jest zestawieniem wszystkich celów strategicznych organizacji i dostosowanych do nich zestawów mierników w czterech perspektywach istotnych z punktu widzenia jej stabilnego i równoważonego rozwoju. Ustalone cele i mierniki ich realizacji wynikają z przyjętej wizji (uniwersalnego celu strategicznego) oraz misji strategicznej (określonej filozofii działania służącej osiągnięciu wizji). Zrównoważona karta wyników pozwala organizować działania w ujęciu nie tylko finansowym, ale w równym stopniu efektów (rezultatów, korzyści) istotnych dla interesariuszy organizacji oraz jej kapitałów. Ustala sposób realizacji wizji strategicznej w czterech perspektywach:
• właściciela,
• klienta,
• procesów wewnętrznych,
• wiedzy i rozwoju.
Cele strategiczne określone w czterech powyższych perspektywach są ze sobą powiązane w sposób logiczny, co wynika z przekonania, że po to aby móc realizować cele właścicielskie konieczna jest dbałość o zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów (odbiorców oferty). Z kolei cele w perspektywie klienta oraz właścicielskiej nie mogą być sprawnie realizowane bez poprawy sprawności działania, opisanej w perspektywie procesów wewnętrznych. Warunkiem zaś realizacji wszystkich wyżej wymienionych celów jest adekwatny rozwój personelu oraz systemów wspomagających zarządzanie organizacją (cele w perspektywie wiedzy i rozwoju).
W przypadku organizacji publicznych, w/w cztery perspektywy rozumiane są następująco:
• perspektywa właściciela – organizator, w przypadku MHK łącznie: Rada Miasta Krakowa, Prezydent Miasta, Urząd Miasta Krakowa, w szczególności Wydział Kultury i Dziedzictwa Narodowego,
• perspektywa klienta – odwiedzający i goście, w szczególności: mieszkańcy Krakowa i aglomeracji krakowskiej, mieszkańcy Małopolski, turyści krajowi i zagraniczni, instytucje publiczne, organizacje społeczne, sfera biznesu itp.,
• perspektywa procesów wewnętrznych – zarządzenia, regulaminy wewnętrzne MHK, struktura organizacyjna, procesy, procedury, kultura społeczna, w tym organizacyjna itp.,
• perspektywa wiedzy i rozwoju – pracownicy organizacji bez względu na miejsce zaszeregowania w strukturze organizacyjnej, potencjalni pracownicy, byli pracownicy, zarządzanie kapitałem intelektualnym, wiedzą i innymi zasobami informacyjnymi organizacji.
PEŁNA WERSJA DOKUMENTU
