Opinie o Shell Business Operations Kraków

GoWork nie weryfikuje opinii przed publikacją...

Opinie(2350)

Praca i zarobki

Oferty pracy(1)

Aktualne oferty pracy w pobliskich miastach

Opinie o firmach w pobliskich miastach

Wywiadu udzieliłM.W.- były pracownik

23.09.2026 12:03

Jaką historią zawodową chciałby się Pan podzielić?

Pracowałem w firmie przez nieco ponad rok. Zaczęło się od zwykłej roli operacyjnej w pozornie przyjaznym zespole, szybko jednak przekształciło się w głęboko wrogie i niebezpieczne środowisko. Od samego początku w organizacji brakowało struktury, ale z czasem przerodziło się to w coś znacznie poważniejszego: wykluczanie z inicjatyw, zastraszanie przy zgłaszaniu uzasadnionych obaw, odwet za zawiadamianie o błędach oraz - w mojej ocenie - powtarzające się zaniedbania ze strony kierownictwa, HR, a nawet globalnego CEO w zakresie rozwiązania tej sytuacji. To, co wyglądało na prostą pracę, stało się dla mnie bardzo przykrym doświadczeniem, które zaszkodziło mojemu zdrowiu, zahamowało mój rozwój zawodowy i ostatecznie zmusiło mnie do złożenia rezygnacji.

Na czym polegała Pana rola w organizacji?

Pracowałem na stanowisku operacyjnym w dziale kredytowym. Zadania były dla mnie proste, chyba przede wszystkim dlatego, że posiadałem spore techniczne umiejętności, więc zautomatyzowałem większość swojej pracy, co pozwoliło mi wykonywać główne obowiązki w około dwadzieścia minut dziennie. Stworzyłem na przykład narzędzie i proces odzyskiwania milionów dolarów podatku VAT. Tym bardziej nie rozumiem więc, dlaczego, mimo wykazywania inicjatywy, nie chciano powierzać mi kolejnych, bardziej zaawansowanych zadań o znaczeniu przekrojowym dla organizacji, w tym obejmujących współpracę z innymi działami. Bo jednym z moich przykrych doświadczeń z firmą było właśnie to, że podejmowane przeze mnie wysiłki i oferowany wkład w doskonalenie procesów i usprawnianie raportowania w innych działach były po prostu blokowane przez kierownictwo.

Jak wyglądały Pana początki w firmie - wdrożenie, poznanie zespołu i obowiązków? Jak ocenia Pan onboarding?

Moje pierwsze wrażenie dotyczące zespołu było pozytywne, ale wdrożenie było niewyraźne i nieustrukturyzowane: po prostu siedziałem i czekałem na zadania, a słyszałem tylko, że wszystko wyjaśnią mi później. Dopiero po pewnym czasie i moich upomnieniach dostałem jakieś wytyczne, ale nie odnośnie wszystkich kwestii. Musiałem wielokrotnie dopytywać kierownictwo o podstawowe informacje. Osoba, którą miałem zastąpić, wysłała mi listę obowiązków dopiero w dniu swojego odejścia. Oceniam więc onboarding jako źle zorganizowany, brakowało jakiegokolwiek proaktywnego wsparcia - musiałem sam o wszystko zabiegać, żeby w ogóle czegokolwiek się dowiedzieć.

Co sądzi Pan o komunikacji w zespole oraz relacjach między pracownikami?

Komunikacja z bezpośrednimi współpracownikami przebiegała na ogół dobrze. Zespół składał się z sześciu pracowników i jednego kierownika. Byliśmy po prostu kolegami z pracy; przed pandemią Covid (zanim wprowadzono lockdown po jakichś dwóch miesiącach od rozpoczęcia mojej pracy) jadaliśmy razem posiłki w przerwach i atmosfera była na ogół przyjazna. Zdarzały się też nieformalne spotkania po pracy.

Był jednak jeden kolega, mający bliskie relacje z kierownictwem, który zachowywał się w mojej ocenie dość arogancko. Twierdził on np., że nikt nie zatrudniłby mnie za takie same lub wyższe pieniądze i że jestem w tej pracy „uwięziony”. A kiedy opowiadałem o tym, jak traktowało mnie kierownictwo, nazwał mnie - o ile dobrze pamiętam - po prostu „wkurzonym białym facetem” - odebrałem to jako lekceważące, a nawet rasistowskie i seksistowskie zachowanie. Ten sam człowiek opowiadał też dowcipy, w mojej ocenie również rasistowskie, na temat kolegi pochodzenia azjatyckiego, który odszedł z zespołu po kilku miesiącach.

Jak odbiera Pan swoją współpracę przełożonymi?

Komunikacja z kierownictwem to już zupełnie inne doświadczenie. Firma działała w odizolowanej, sztywnej hierarchii, w której osoba na wyższym stanowisku zawsze miała rację, a ludzie wykonywali polecenia bez zadawania pytań. Kiedy zgłaszałem problemy operacyjne (np. stosowane przez lata błędy w liczeniu) lub próbowałem zaproponować usprawnienia dla innych działów, spotykałem się z lekceważącym i konfrontacyjnym zachowaniem ze strony starszego menedżera zespołu: podnoszeniem głosu, brakiem szacunku w odpowiedziach (mówił np., zgodnie z tym, co zapamiętałem: „Ale czemu ty to robisz? Nie możesz się takimi sprawami zajmować”) i rygorystycznymi poleceniami, by nie rozmawiać o swoich pomysłach z innymi menedżerami bez jego zgody.

Była sytuacja, gdy inny menedżer poprosił mnie o zorganizowanie rozmowy w celu omówienia proponowanych przeze mnie usprawnień, jednak - z tego, co pamiętam - starszy menedżer zespołu, a następnie menedżer ds. operacyjnych, nakazali mi to odwołać.

Stworzyło to atmosferę, w której podważanie czegokolwiek wydawało się niebezpieczne, a przed jakimkolwiek zgłoszeniem ewentualnych problemów czy nawet pomysłów odczuwałem strach i wahanie.

Po kilku miesiącach takich doświadczeń wzajemna współpraca z przełożonymi uległa jeszcze większemu pogorszeniu. Doświadczyłem tego wtedy, gdy odmówiono mi możliwości udziału w grupie osób na podobnych stanowiskach do mojego, pracującej nad usprawnieniem raportowania, argumentując to tym, że praca się już rozpoczęła i oni znają temat.

Jednak najtrudniejsza była dla mnie sytuacja, w której aplikowałem na stanowisko wewnętrzne, a menedżer zespołu powiedział mi, że mam pozostać na obecnej posadzie, bo aktualnie nie ma wakatów (co nie było przeszkodą w przypadku niektórych innych osób); podczas rozmowy telefonicznej oznajmił wprost, że nawet nie zapoznał się z moją aplikacją i od razu ją odrzucił, gdy tylko zobaczył, że jest ode mnie.

Firma w odpowiedzi na moją złożoną później oficjalną skargę tłumaczyła, że dlatego nie mogłem zmienić stanowiska, bo było to spowodowane procesem redukcji zatrudnienia na innych posadach, w wyniku czego te osoby miały pierwszeństwo w rekrutacjach wewnętrznych.

Później, już po tym, gdy (według mnie) otrzymałem zaniżoną ocenę, menedżer zespołu stwierdził - zgodnie z tym, co zapamiętałem - że jeśli zgłoszę do HR fakt niewykonywania przez niego podstawowych obowiązków, w tym brak sesji feedbackowych, spotkań 1-to-1 oraz brak faktycznego zarządzania pracą zespołu, to menedżer ds. operacyjnych i tak zablokuje moje możliwości przeniesienia wewnątrz firmy, a HR nic w tej sprawie nie zrobi.

Bo w tamtym okresie moim zdaniem zadania zespołu nie były odpowiednio realizowane, co powodowało poważne problemy operacyjne, a ja codziennie wysyłałem zrzuty ekranu dokumentujące zaległe i niewykonane czynności, co niestety pozostawało bez reakcji ze strony przełożonego.

Codzienne zachowanie menedżera było dla mnie przykre. Od współpracownika dowiedziałem się na przykład, że podczas mojej nieobecności, w towarzystwie innych, przełożony nazwał mnie „starszym marudą” (ang. senior whiner).

Jego bezpośrednie zachowanie wobec mnie było wrogie: śmiał się, gdy wspominałem o kwestionowanej przeze mnie ocenie okresowej; podczas tej rozmowy był obecny starszy menedżer zespołu, który nie zareagował.

Zresztą, zachowanie starszego menedżera zespołu również odczuwałem jako lekceważące: podnosił głos i odrzucał wszelkie obawy, co odbierałem po prostu jako gaslighting. Kiedy pytałem go, jakie obiektywne cele muszę zrealizować, aby móc przenieść się poza dział, to odmówił ich podania.

Jakie jest Pana zdanie na temat sposobu przekazywania informacji zwrotnych odnośnie Pana pracy?

Moje oceny roczne i półroczne były w mojej ocenie nierzetelne i niepoprawne. Bo ja w praktyce widziałem to tak, że rozmowy okresowe o tych ocenach w ogóle nie miały miejsca (przeciwnie do twierdzeń przełożonych) - otrzymywałem jedynie końcowy wynik, bez faktycznego omówienia czy procesu dokonywania tej oceny. Kiedy zakwestionowałem jedną z takich ocen okresowych i poprosiłem o dowody podlegające audytowi, menedżer ds. operacyjnych odmówił. Zaproponował w zamian rozmowę, ale gdy poprosiłem o jej nagranie, abym mógł przeanalizować całość, również odmówił, więc do rozmowy nigdy nie doszło. Gdy zaś chciałem dołączyć swój pisemny komentarz do tej oceny, kierownictwo nie wyraziło na to zgody, co w mojej percepcji tylko utwierdziło mnie w przekonaniu o braku przejrzystości procesu.

Również sposób przekazywania informacji zwrotnych na temat codziennej pracy nie był w mojej ocenie ani sprawiedliwy, ani konstruktywny. Według mnie nie otrzymywałem regularnego, konstruktywnego feedbacku, ale nie mam też pewności, czy moi współpracownicy otrzymywali go w większym zakresie.

W moim odczuciu feedback służył bardziej jako narzędzie kontroli niż rozwoju.

Jakie sytuacje w pracy szczególnie zapadły Panu w pamięć? Dlaczego właśnie te?

Wyróżniam kilka sytuacji:

Wykluczenie z inicjatyw doskonalących, czyli wspomniana już przeze mnie chęć dołączenia do grupy pracującej nad usprawnieniem raportowania.
Zmuszenie mnie do ujawnienia wrażliwych informacji medycznych (zaparcia i problemy ze zdrowiem psychicznym), abym mógł kontynuować pracę w biurze w czasie pandemii Covid 19. Firma ograniczyła dostęp do biura, a gdy ja wyraziłem potrzebę pracy stacjonarnej, musiałem to umotywować.
Wspomniane już odrzucenie mojej aplikacji bez jej przeczytania; nakazanie mi w zastraszający według mnie sposób odwołania rozmów z innymi menedżerami o proponowanych przeze mnie usprawnieniach; doświadczenie krzyku i zbywania przy zgłaszaniu problemów operacyjnych; wyśmiewanie mnie przez menedżerkę zespołu w obecności drugiego menedżera (i jego brak reakcji) podczas dyskusji na temat kwestionowanej przeze mnie oceny; przypięcie mi etykiety „starszego marudy” i obmawianie mnie przed współpracownikami; odmowa udostępnienia dowodów podlegających audytowi przy kwestionowaniu oceny oraz odmowa menedżera ds. operacyjnych na nagranie rozmowy.
Konieczność kontynuowania pracy z tym samym menedżerem, mimo że zgłaszałem brak poczucia bezpieczeństwa.
Lekceważący w moim odczuciu stosunek firmy do mojej sprawy: otrzymanie pisma od dyrektor HR, w którym poinformowano mnie o ujawnieniu mojej tożsamości jako anonimowego sygnalisty, czy też odmowa zbadania mojej drugiej skargi, w której wskazywałem na kontynuację mobbingowych zachowań. Jedna z kontrolerek wyznaczonych do zbadania mojej sprawy analizowała sytuację, z którą - według mnie - sama była powiązana, ponieważ została wcześniej przydzielona również do rozpatrzenia pierwszego zgłoszenia (była jego audytorką).
Menedżer zespołu, który źle mnie traktował, nigdy nie przeprosił i myślę, że nie został też do tego zobligowany.

Momenty te zapadły mi w pamięć, ponieważ w moim odczuciu ukazywały stały wzorzec zastraszania, braku ochrony, naruszania prywatności i systemowego oporu przed reagowaniem na szkodliwe zachowania. Przyczyniły się również do pogorszenia mojego stanu zdrowia, stagnacji zawodowej i utraty zaufania do procesów wewnętrznych.

Jak ocenia Pan sposób rozwiązywania problemów lub niejasności przez firmę / przełożonych?

Gdy mimo ostrzeżeń menedżera zespołu zgłosiłem sprawę do menedżera ds. operacyjnych, on również - tak, jak zapamiętałem - odradzał mi pójście do HR, argumentując to tym, że HR i tak wróci z tą sprawą do niego. Finalnie jednak zaproponował, że sam może zgłosić tę sytuację. Mówił mi jednak, że nie powinienem skarżyć na swojego przełożonego i powinniśmy się jakoś dogadać. Pomimo moich powtarzających się skarg, gdy wprost sygnalizowałem, że nie czuję się bezpiecznie, musiałem wciąż bezpośrednio współpracować z menedżerem. To tylko nasilało moje poczucie braku ochrony.

W mojej ocenie celowo zniechęcano mnie do zgłoszenia sytuacji do HR, próbowano przeciągnąć proces w czasie, zwłaszcza że menedżer ds. operacyjnych awansował niedługo potem, gdy dochodzenie w mojej sprawie wciąż trwało. Co dla mnie szczególnie bolesne, menedżer ds. operacyjnych brał później udział w badaniu sytuacji, mimo że menedżer zespołu wcześniej powiedział mi, iż ten sam menedżer zablokuje mi wszystkie możliwości, jeśli go zgłoszę. Był najwyższym przedstawicielem pionu operacyjnego podczas spotkania z HR i w trakcie dochodzenia został awansowany na starszego menedżera ds. operacyjnych.

Kiedy sukcesywnie pytałem, jakie środki wdrożono w celu rozwiązania mojej sytuacji, kierownictwo odmawiało odpowiedzi, zasłaniając się poufnością, nawet gdy wyraźnie wskazywałem, że niewłaściwe zachowania nadal mają miejsce. Kiedy zaoferowałem podpisanie umowy o poufności (NDA), aby mogli udostępnić te informacje, również odmówiono. Gdy zaś zasugerowałem, by w rozwiązanie problemu na przyszłość zaangażować dodatkowe osoby, tego również nie wzięto pod uwagę. Ta odmowa ujawnienia działań naprawczych uniemożliwiła nabranie zaufania, że cokolwiek zostało zrobione.

Problemy nie były więc rozwiązywane. Nawet gdy zaangażowała się Dyrektor ds. Zasobów Ludzkich (CHRO), odnosiłem wrażenie, że moje trwające obawy nie zostały w pełni wzięte pod uwagę, co wywołało u mnie poczucie, że dochodzenie nie było rzetelne. Moje zgłoszenia zamykano z wyjaśnieniem, że kwestia została już załatwiona - bo po pewnym czasie do rozmów z menedżerem przydzielono dodatkową osobę, która była obecna na wszystkich moich indywidualnych spotkaniach z przełożonym. Jednak z mojej perspektywy firma nie podjęła odpowiednich, wystarczających środków - sytuacja nadal trwała, musiałem przecież bezpośrednio pracować z osobą, która nie traktuje mnie odpowiednio.

Sama analiza mojej sprawy była według mnie nieprofesjonalna. Odpowiedzi HR były opóźnione lub niepełne. Żadne odpowiednie środki ochronne nie zostały w mojej ocenie wdrożone ani zakomunikowane – nadal musiałem przecież bezpośrednio pracować z osobą, która źle mnie traktowała. Ta linia podległości służbowej została zmieniona dopiero wtedy, gdy menedżer zespołu dobrowolnie odszedł i pojawił się jego następca.

W trakcie dochodzenia nikt się ze mną nie kontaktował, by skontrolować chociażby moje samopoczucie, w sytuacji gdy w ankiecie wyjściowej (exit survey) napisałem, że czuję się niebezpiecznie.

Nowy menedżer ds. operacyjnych (po awansie poprzedniego, wrogiego menedżera) przed rozmową z HR wysłał mi wiadomość na MS Teams, że „powinienem grzecznie się zachowywać”, co odebrałem po prostu jako groźbę.

Podczas rozmowy dotyczącej mojego zgłoszenia, przeprowadzonej już po moim odejściu z firmy i po tym, jak - według przekazanych mi informacji - CHRO zleciła przeprowadzenie postępowania wyjaśniającego, dyrektor HR wypowiadała się w sposób, który odebrałem jako bardzo lekceważący, wspominała przy tym również np. o swoich planach treningowych (że przez to nie może teraz iść na siłownię). Utrzymywała ton, który w mojej percepcji był wyraźnie zdystansowany i poirytowany, co dawało mi odczuć, że wynik postępowania mógł być przesądzony jeszcze przed rozpoczęciem rozmowy.

W pismach dyrektor HR przyznała, że zidentyfikowano mnie jako anonimowego sygnalistę: „Po Twoim anonimowym zgłoszeniu do GHL w lutym 2021 r. zostałeś zidentyfikowany na podstawie opisu sytuacji, która była badana”. Co więcej, gdy około kwietnia 2021 r. skontaktowałem się z infolinią ds. integralności biznesowej (business integrity hotline), próbując ponownie poinformować anonimowo o trwających wciąż trudnościach, to osoba po drugiej stronie wymieniła moje imię, chcąc je potwierdzić, bo „mieli podobną sprawę”. W mojej ocenie moje anonimowe zgłoszenie jako sygnalisty nie zostało zachowane w tajemnicy.

Firma w odpowiedzi na skargę tłumaczyła to w ten sposób, że zgłoszenia są konsultowane na poziomie lokalnym i odwrotnie, by ustalić pełen stan faktyczny i ocenić, czy dana kwestia zmieniała się na przestrzeni czasu.

Gdy niewłaściwe zachowania wciąż miały miejsce, a ja wysłałem kolejny e-mail do HR z prośbą o rozwiązanie sprawy, to w odpowiedzi napisano mi, że „muszą balansować między biznesem a bezpieczeństwem”. Dla firmy, która publicznie promuje hasło „Safety First”, wiadomość ta była niezwykle niepokojąca i utwierdziła mnie w przekonaniu, że dobrostan pracownika jest drugorzędny wobec wygody operacyjnej.

Eskalacja do CEO i przewodniczącego rady nadzorczej skończyła się oświadczeniem firmy, że uznaje ona swoje wcześniejsze ustalenia za ostateczne i odmawia dalszej dyskusji. W mojej ocenie nie przeprowadzono żadnej dodatkowej weryfikacji i nie podjęto żadnych działań naprawczych.

Podsumowując, firma w moim odczuciu często potęgowała problemy, zamiast je rozwiązywać.

Jak ocenia Pan poziom dbałości firmy o dobrą współpracę i komunikację w zespołach?

Na podstawie moich doświadczeń dbałość firmy o współpracę i komunikację była na bardzo niskim poziomie. Praktyki zarządcze stale rodziły strach, niepewność i niechęć do zabierania głosu. Współpracownicy zgłaszali podobne schematy zastraszania ze strony wielu menedżerów w dziale kredytowym, a większość wolała się dystansować niż interweniować, wierząc, że i tak nic się nie zmieni.

Kultura organizacyjna była wysoce hierarchiczna i odizolowana. Decyzje zapadały wyłącznie odgórnie, a niepisaną zasadą było to, że osoba na wyższym stanowisku ma zawsze rację. Ta dynamika utrudniała pracownikom sprzeciwianie się niewłaściwym zachowaniom, zgłaszanie obaw czy podważanie poleceń. Wiele osób wspominało, że starszy menedżer ds. operacyjnych (ten sprzed awansu menedżera, którego uważałem za problematycznego) był wielokrotnie zgłaszany w ramach eskalacji bez żadnych widocznych konsekwencji, co niektórzy postrzegali jako to, że „ma on HR w kieszeni”.

Istniały formalne zasady dotyczące tego, kiedy dozwolone są transfery między działami, ale z mojej perspektywy nie były one stosowane spójnie; kadra kierownicza chętnie przyznawała wyjątki wybranym osobom, podczas gdy innym mówiono, że procedury nie można obejść. Nowy menedżer zespołu na przykład został wybrany na to stanowisko przez starszego menedżera zespołu, z którym - jak rozumiem - współpracował w przeszłości, choć sam otwarcie przyznał, że nie ma należytej wiedzy na temat tej roli. Z mojego własnego doświadczenia współpraca z nim była trudna - w mojej ocenie brakowało mu przejrzystości i konstruktywnego podejścia w codziennych relacjach zawodowych. Natomiast starszy menedżer ds. operacyjnych i menedżer ds. operacyjnych wydawali się być bliskimi przyjaciółmi, zaczynając lata temu od niższych stanowisk w tym samym zespole, co utwierdziło mnie w przekonaniu, że kierownictwo miało tendencję do wzajemnego wspierania się, zamiast obiektywnego rozwiązywania problemów.

Czasami czułem również, że niektórzy menedżerowie chcieli przypisać sobie zasługi za usprawnienia, które sam zainicjowałem, co wzmacniało moje odczucie, że mój wkład jest celowo marginalizowany.

Odnośnie dbałości firmy o współpracę, rozwiązywanie problemów czy rozwój, funkcjonowały określone poglądy wśród pracowników. Jeden z kolegów (blisko powiązany z kierownictwem) stwierdził, że w jego odczuciu kierownictwo nie będzie chciało korzystnie rozwiązać zgłoszonej przeze mnie sytuacji, ponieważ mogłoby to stworzyć precedens.

Wiem też, że niektórzy współpracownicy wahali się przed zgłaszaniem zastrzeżeń czy oferowaniem wsparcia. Na przykład ten kolega, któremu menedżer zespołu (według jego relacji) powiedział, że jestem „starszym marudą”, przyznał, że nie czuje się bezpiecznie, zabierając głos i że i tak nic by to nie zmieniło. Słyszałem również o jednej sytuacji, w której podobno ten sam menedżer miał mówić pracownikowi, że jeśli nie będzie się podporządkowywać, powinien poszukać innej pracy.

Inną kwestią, ale wartą wspomnienia, był sposób egzekwowania niektórych zasad BHP przez firmę. W moim odczuciu praktyki te tworzyły atmosferę strachu, zamiast wnosić realną wartość w zakresie bezpieczeństwa czy biznesu. W firmie istniało coś, co wielu potocznie nazywało „policją BHP” - pracownicy dostawali polecenia chodzenia po biurze i sprawdzania, czy laptopy są fizycznie przypięte linką zabezpieczającą. Nawet jeśli urządzenie było wylogowane i pozostawione bez nadzoru tylko na chwilę, to braki w przypięciu go do linki mogły skutkować zabraniem komputera i wpisem do akt pracownika. Czułem, że to podejście miało charakter karzący i nieproporcjonalny, co prowadziło do sytuacji, w której współpracownicy donosili na siebie nawzajem, aby pokazać swoje podporządkowanie.

W okresie Covid 19 pracownicy ochrony patrolowali również biuro, aby sprawdzać noszenie maseczek. Wpisywano uwagi za brak maseczki, mimo że ja na przykład miałem duszności, a biuro było niemal puste, z zachowaniem wymaganych ponad dziesięciu metrów odstępu między ludźmi. Z mojej perspektywy egzekwowanie tych zasad było sztywne i pozbawione uwzględnienia indywidualnych okoliczności. Zamiast promować bezpieczeństwo, środki te potęgowały poczucie inwigilacji i strachu, które już istniało w organizacji.

Ogólnie rzecz biorąc, HR i kadra kierownicza wydawały się bardziej skupione na ochronie menedżerów i utrzymaniu status quo niż na wspieraniu pracowników, dbaniu o zdrową współpracę czy budowaniu pozytywnych wartości. Rezultatem była w moim odczuciu kultura, w której zastraszanie przechodziło bez reakcji, obawy były zbywane, a zgłaszanie problemów często prowadziło do odwetu zamiast rozwiązania.

Jak praca w tym miejscu wpływała na Pana codzienne funkcjonowanie i podejście do pracy?

Praca w tym środowisku miała fatalny wpływ na moje codzienne funkcjonowanie i podejście do obowiązków. Wroga atmosfera wywołała długotrwałe stany lękowe, napady paniki, ból w klatce piersiowej i głowie, duszności oraz pogorszenie mojego wcześniejszego stanu zdrowia. Połączenie wypalenia z nudą (wykonywanie głównych zadań w około dwadzieścia minut dzięki automatyzacji) z ciągłym zastraszaniem ze strony menedżerów sprawiało, że normalne funkcjonowanie stawało się coraz trudniejsze. Z czasem stres stał się przytłaczający i ostatecznie zmusił mnie do rezygnacji ze względów zdrowotnych.

Jak doszło do zakończenia współpracy?

Zrezygnowałem, gdy w mojej ocenie stało się jasne, że nie zostaną podjęte żadne odpowiednie działania naprawcze.

Istotnym momentem było spotkanie z HR, Działem Integralności Biznesowej oraz starszym menedżerem ds. operacyjnych (tą samą osobą, o której menedżer zespołu mówił, że zablokuje moje możliwości, jeśli zgłoszę go do HR). Zamiast skupienia się na problemie, usłyszałem, że powinienem skoncentrować się na „odzyskiwaniu zaufania”. Czułem, że traktują mnie z wyższością moralną i jak małe dziecko, zwłaszcza że pierwsze pięć do dziesięciu minut spędzono na pouczaniu mnie, jak powinienem „zachowywać się” podczas tej rozmowy.

Następnego dnia złożyłem wypowiedzenie.

Niebawem otrzymałem wiadomość e-mail (nie mam do niej dostępu, ponieważ została wysłana na mój adres służbowy), w której m.in. podsumowano wyżej opisane spotkanie i scharakteryzowano moją decyzję o odejściu z firmy jako dobrowolną i podyktowaną motywacją rozwoju kariery, co w mojej ocenie nie odzwierciedlało rzeczywistych okoliczności. Przez całe to zebranie uczestnicy przyjmowali postawę obronną i dążyli do utrzymania dotychczasowego stanu rzeczy. Ja zaś zachowywałem się uprzejmie i na końcu podziękowałem im za rozmowę - sądzę, że właśnie to wykorzystali, by uznać, iż wszystko jest w porządku. Tymczasem podczas tego spotkania nie rozwiązano żadnej kwestii.

Czy są jakieś obszary, o które – Pana zdaniem - pracodawca powinien szczególnie zadbać? Jakie zmiany i rozwiązania mogłyby zostać wprowadzone?

Tak, ja proponuję:

Niezależne dochodzenia, które nie są prowadzone przez osoby zamieszane w sprawę.
Przeprowadzanie postępowań przez w pełni zewnętrzne agencje, a nie wewnętrzne kanały dla sygnalistów, które w moim doświadczeniu przekazywały sprawy z powrotem do firmy do ponownej weryfikacji.
Proaktywne angażowanie Państwowej Inspekcji Pracy, gdy pracownicy zgłaszają nieprawidłowości.
Ochrona anonimowości sygnalistów.
Zamykanie spraw i oznaczanie ich jako rozwiązane tylko wtedy, gdy zgłaszający wyrazi na to zgodę.
Zaangażowanie zespołu z prawem weta przy zatrudnianiu lub awansowaniu menedżera oraz zakaz zatrudniania i awansowania znajomych.
Zero tolerancji dla mobbingu i zastraszania (bezpośrednie zwolnienie, nawet jeśli Shell musiałby zapłacić karę).
Środki ochronne w sytuacjach, gdy pracownicy zgłaszają, że nie czują się bezpiecznie.
Poszanowanie prywatności danych medycznych.
Usunięcie z ankiet wyjściowych (exit surveys) pytania: „Czy zatrudnił(a)byś tę osobę ponownie?”, ponieważ może ono służyć jako nieformalna czarna lista.
Oceny zachowań menedżerów z surowymi konsekwencjami.
Przejrzystość w procesach HR. Dopilnowanie, że zachowuje się on profesjonalnie i nie odrzuca obaw pracowników.
Zapewnienie pracownikom możliwości żądania dowodów podlegających audytowi w przypadku ocen wyników pracy.
Informowanie pracowników o podjętych środkach, zamiast ukrywać je za „poufnością”, podczas gdy negatywne zachowania wciąż mają miejsce.
Usunięcie publicznych prelegentów Shell z konferencji, jeśli sami nie stosują zachowań, które promują.
Usunięcie osób zamieszanych w moją sprawę ze stanowisk kierowniczych, jako że niektóre z nich nadal tam pracują (w myśl zasady „Zero tolerancji”).
Dbanie o dobro pracowników zamiast ochrony interesów kadry zarządzającej.
Wdrożenie ocen behawioralnych i psychologicznych przed zatrudnieniem lub awansowaniem menedżerów, aby upewnić się, że styl przywództwa wspiera zdrowe i pełne szacunku środowisko pracy.

Co jest dla Pana najważniejszym aspektem, który wyniósł Pan z tej współpracy?

To, że w toksycznym systemie problemem nie jest jedna osoba, ale struktura, która chroni szkodliwe zachowania. Gdy obawy są powtarzalnie zbywane, środowisko się nie zmieni. Dokumentowanie wszystkiego i eskalowanie spraw poza najbliższe otoczenie jest kluczowe.

Na co szczególnie chciałby Pan zwrócić uwagę osób, które zamierzają podjąć pracę w tej organizacji?

Doradzałbym im zwrócenie bacznej uwagi na to, jak firma reaguje na obawy w praktyce. Jeśli zgłaszanie problemów prowadzi do wykluczenia, zastraszania lub braku przejrzystości, jest to poważny sygnał ostrzegawczy. Dokumentacja i wsparcie zewnętrzne są niezbędne.

Czy jest coś, czego nie poruszyliśmy, a co Pana zdaniem jest istotne, aby lepiej zrozumieć Pana doświadczenie pracy w tej firmie?

To doświadczenie zasadniczo zmieniło moje postrzeganie rozwiązywania problemów wewnątrz organizacji. Wykorzystałem każdy dostępny kanał wewnętrzny: bezpośrednich menedżerów, menedżerów szczebla globalnego, HR, globalny HR, CHRO, Dział Integralności Biznesowej (Business Integrity), a nawet globalnego CEO. Mimo to, z mojej perspektywy, obawy były wielokrotnie odrzucane, bagatelizowane lub ignorowane, osoby zamieszane brały udział w badaniu samych siebie, a mnie odmówiono przejrzystości co do tego, jakie „środki” rzekomo podjęto.

W rezultacie straciłem zaufanie do zdolności firmy do uczciwego i transparentnego rozwiązywania problemów. Było to dla mnie szczególnie trudne, ponieważ organizacja ta publicznie promuje kluczowe wartości, takie jak „uczciwość, integralność i szacunek dla ludzi”, ale w moim odczuciu nie miało to odzwierciedlenia w rzeczywistości.

Ważne jest również podkreślenie sprzeczności, jaką dostrzegłem między publicznym wizerunkiem dyrektor HR, a jej zachowaniem w mojej sprawie. Jest ona prelegentką na profesjonalnych wydarzeniach z zakresu HR oraz Diversity & Inclusion (Różnorodność i Inkluzja), gdzie publicznie promuje wartości takie jak bezpieczeństwo psychologiczne, etyczne przywództwo, zaufanie, współpraca i szacunek. Tymczasem w mojej sprawie przyznała się do odkrycia mojej tożsamości jako anonimowego sygnalisty, narzekała podczas rozmowy eskalacyjnej, że „nie mogła pójść na siłownię”, odmówiła przejrzystości w kwestii środków naprawczych, nadzorowała proces, w którym zaangażowani menedżerowie kontrolowali samych siebie i nie wdrożyła ani nie zakomunikowała żadnych działających środków ochronnych.

Ten rażący kontrast między jej publicznymi deklaracjami a rzeczywistym zachowaniem znacząco pogłębił moją utratę zaufania do wewnętrznych procedur organizacji.

Ówczesny CEO Shell powiedział kiedyś: Cokolwiek zdecydujesz się robić, faktem jest, że zaufanie można zdobyć i utrzymać tylko wtedy, gdy społeczeństwo widzi, że jesteś tuż obok niego, że słuchasz jego obaw oraz oczekiwań i działasz zgodnie z nimi. Społeczeństwo nie będzie w stanie tego dostrzec, jeśli nie będziesz działać przejrzyście. Ponieważ ludzie po prostu nie zaufają, jeśli pokażesz im tylko połowę obrazu. Musisz pokazać tak dużo, jak to możliwe.

Tymczasem moje doświadczenie pokazało coś przeciwnego: brak przejrzystości, brak odpowiedzialności i system, który chronił sam siebie, zamiast chronić swoich pracowników.

Nauczyłem się więc, że w takich sytuacjach, jak moja, zgłoszenia wewnętrzne nie wystarczają. Jedyną realną drogą do pociągnięcia do odpowiedzialności jest zgłoszenie sprawy na zewnątrz i doprowadzenie do tego, by zbadał ją ktoś naprawdę niezależny.

Ponadto uważam, że ważne jest ustanawianie precedensów. Gdy wewnętrzne systemy zawodzą, a pracownicy pozostają bez ochrony, zgłoszenie zewnętrzne staje się nie tylko osobistą koniecznością, ale także sposobem na zapewnienie, że podobne sytuacje nie będą po cichu powtarzane. Eskalując sprawę poza organizację, tworzy się ślad, uruchamia niezależny nadzór i pomaga wyznaczać standardy, które chronią przyszłych pracowników przed doświadczeniem tej samej krzywdy.

Moja sprawa pozostaje w toku przed polskim Urzędem Ochrony Danych Osobowych (UODO), formalnie zobowiązano Shell do złożenia dodatkowych wyjaśnień w sprawie kilku potencjalnych nieprawidłowości związanych z RODO. To moim zdaniem pokazuje, że zgłoszone przeze mnie kwestie były na tyle potencjalnie poważne, by uzasadniać dalszą kontrolę administracyjną.

pmsPILL

16.06.2026 18:57

Pracownik

Przykro oglądać te wszystkie "księgowe" oraz "menażerki" z ejsisiej oraz seaMa, które teraz robią jedna za drugą kurs AI jutra z Google i SGH jako "szansa" na nowym rynku pracy Kochane osoby! Edukacja polega na tym, że zbieracie umiejętności przydatne na rynku pracy. To że nauczą was klikać w kąkuter w dżeminaj nie jest wasza przewaga na rynku. Potraficie zainstalować lokalnie jakiś model AI u siebie na kompie? Budujecie jakieś workflowy z nimi? Wiecie co to seed? Nie, nie wiecie. Uczycie się jednego modelu, w dodatku takiego nastawionego na śmieszne obrazki, a nie na wiedzę. Claude jest lepszy, Grok również i nagle się okaże że kolejny papier do CV który jest nic nie wart. Zrobilłyście te wszystkie zachodnie certyfikaty, by całe życie klepać w centrum usług wspólnych, do żadnej centrali nigdzie nie poszłyście, polskiej księgowości nie rozumiecie, KSeF to dla was czarna magia, brak zrozumienia minimum ulg podatkowych, koncept jpk jest poza percepcja. I nagle okazuje się, że nikt nie będzie chciał płacić 20-30k za ArEnEj LiD, a wy po 40stce zmierzycie się z innym światem. W Krakowie są same zwolnienia, w okolicy jak ktos zatrudnia to tylko na polski biznes. Wake up Shell PMS Service Center! Wake up!

Koala

22.06.2026 09:46

Kandydat

Hej, widzę, że masz dużą wiedzę na temat tego, co się dzieje w Shellu i innych SSC. Totalnie się z Tobą zgadzam, że korpoksięgowości nawet nie można przyrównywać do pracy w biurze rachunkowym. Często ci ludzie nawet nie wiedzą co to zespół kont, jak wygląda bilans itd. Myślisz, że będą przenosić stopniowo Shellowe stanowiska do Azji i za kilka lat Shella i SSC nie będzie w Krakowie? W sumie jak nie będzie miał kto klepać kejsów to mnóstwo dotychczasowych pracowników straci pracę, a Kraków straci nogę, na której de facto stoi. Masz jeszcze jakieś info o zwolnieniach w innych działach? Czy to wg Ciebie mit, że będziemy dostawać lepsze, bardziej specjalistyczne zadania, a te łatwiejsze przejdą do Azji (tak management to przedstawiał) czy wszystko ostatecznie tam przeniosą? Z góry dzięki za odpowiedzi

pmsPILL

22.06.2026 19:08

Pracownik

Ale czemu dyskutujesz tylko o Shellu, Shell to nie jest jakaś niewiadomo jak hiper zaawansowana jednostka w Krakowie. To jest też i zawsze był problem z pracownikami Shella - z jaką wyższością siebie zawsze postrzegali na rynku w Krakowie. Fakty są takie: - wynagrodzenia w Polsce są podobne do zachodnich, nie ma już takiej cost competitive advantage jak była kiedyś - jakie to są te zaawansowane procesy? bo lokalna księgowość zostanie lokalnie, to co można było przenieść już zostało przeniesione, a jest MASA jurysdykcji, która wymaga obecności ludzi lokalnie. To, że Kraków oparł swój rozwój na turystyce i SSC jest faktem, dlatego że przemysłu tu nie ma nie będzie za bardzo gdzie się przenieść. Gdyby pracownicy Shella mieli znajomych spoza Shella i żyli życiem Krakowa i tego co się dzieje na rynku w Krakowie, a nie tylko Shellem to wiedzieliby np. że taki IB ogłosił w tym roku przeniesienie swojego SSC (w tym statów i podatków) do Kapcia [z gwarancją zatrudnienia dla pracowników na rok!] i nagle tenże Kapć zamiast oferować na Stat and Tax Manager 25-30k brutto (co oferowało iB) oferuje MAX 15k brutto. Więc wynagrodzenia już "spadają" i się "urynkawiają". Ile było zwolnień w ostatnich tylko dwóch latach? Aptiv, Pepsi, Ecolab, Shell, Cisco, Worldremit, Heineken, ABB, UBS, HSBC, Aldi, Electrolux (caluteńkie finanse do Indii!) - a to tylko te wybrane!!!

Nieprawda

14.03.2026 08:04

Były pracownik

Pracowałem tam kilka lat. Uważam że to była bardzo dobra firma, ale ostatnio dużo się w niej zmieniło, wraz z nowym CEO. Myślę, że nie przetrwa na rynku krakowskim a przyczyną jej upadku będą jej liderzy każdego szczebla. Przez lata firma obrastała w duża liczbę niepotrzebnych liderów. Były zespoły gdzie był tzw. supervisor odpowiedzialny za nadzór nad operacjami oraz lider który w zasadzie nie wiadomo było co robił. Coś tam aprobował ale nawet tego nie czytał. Jest dużo liderów którzy pracują w Shellu po kilkanaście lat i całą swoją karierę zbudowali na tzw. ,, visibility" o której w Shellu się dużo mówi. Musisz być widoczny dla innych żeby coś osiągnąć. Ale to wcale nie oznacza że masz dobrze wykonywać swoją pracę. Nie! To oznacza, że z właściwymi osobami musisz siedzieć w kuchni na kawie, z właściwymi osobami rozmawiać i chodzić na obiad. I Shell obrósł w takich liderów, którzy tak na prawdę nie mają obowiązków bo wszystko delegowali w dół, nie wiedzą co dzieje się w zespole bo nigdy nie musieli się tym zajmowac, nie potrafią samodzielnie podjąć żadnej decyzji operacyjnej bo nie znają się na operacjach zespołu, a poziom ich pytań odnośnie operacji jest żenujący... Na spotkaniach potrafią tylko przytakiwać cudzym pomysłom lub nie słuchają wcale tego o czym jest mowa i w kółko zadają te same pytania. Na ważniejsze spotkania zabierają kogoś z zespołu, bo sami i tak by nie ogarnęli. Nie mają żadnych konkretnych obowiązków. W zasadzie mogłoby ich nie być, bo wszystko i tak ciągnie supervisor. No ale są i zarabiają niemałe pieniądze. Przez ostatnie lata redukujemy ilość osób, ale czy w działach zmalała przez to ilość liderów? No nie. Kto decyduje o zwolnieniach? Liderzy! I czy kiedykolwiek dojdą do tego żeby zwolnić kogoś z siebie i zredukować ilość szczebli? Nie, prędzej zwolnią tych pod nimi.

HistorycznieWTaxach

17.03.2026 09:44

Pracownik

Był taki typ kiedyś w Taxach dla którego VISIBILITY to było wszystko - wyznacznikiem nie była jakość pracy tylko wynik ankiet i włażenie w d. tym wyżej (bez wazeliny). Typowy wytwór korpo - toksyczna osobowość podbita sprzyjającymi warunkami do rozwoju karygodnych zachowań. Odszedł z taxów, wszyscy odetchnęli od tej sztucznej atmosfery. Ale to promowanie przez niego VISIBILITY w każdym możliwym miejscu było tak sztuczne i na siłę, że przypominało to życie w jakimś reżimie - rzeczywistość to jedno, świat VISIBILITY to drugie

Marry

18.03.2026 10:15

Pracownik

Nie jeden typ, ale dwóch ich było - boss i jego protegowany Najpierw odszedł protegowany (samodzielnie), potem boss. Visibility upadło w jednej chwili XD