W każdej organizacji są ludzie, którymi zarządzamy, i ludzie, którzy zarządzają nami. Jak najlepiej wykorzystać potencjał osób, których pracą kierujemy – w przyjemny sposób – to sekret dobrego zarządzania. W tym artykule przeanalizujemy podstawy modelu SCARF oraz sposoby wykorzystania go do zmniejszenia zagrożeń i zwiększenia poczucia nagrody podczas współpracy z innymi.

 

Czym jest Model SCARF?

Model SCARF (mapa monitorowania otoczenia i jego wpływu społecznego) został po raz pierwszy opublikowany w 2008 roku przez Davida Rocka. Określa on, w jaki sposób odbieramy otoczenie oraz działania innych osób, grupując je w aspekcie dających poczucie nagrody lub stwarzających zagrożenie. Następnie definiuje jak ta kwalifikacja, wpływa na nasze działanie i funkcjonowanie w biznesie. Model ten zakłada, że w długofalowej perspektywie efektywność i zaangażowanie pracowników opiera się na pięciu aspektach ich funkcjonowania w organizacji, zespole, a przede wszystkim w relacji z szefem. Są to:

 

S – Status (ang. Status) – Jaka jest moja pozycja?

StatusMożliwość potencjalnego lub realnego obniżenia naszego poczucia wartości wywołuje stan zagrożenia. Dlatego tak istotne jest rozsądne udzielanie rad bądź też dawanie feedbacku. Podczas rozmowy można zarówno podnieść poczucia wartości danej osoby, jak i znacząco je obniżyć, a co za tym idzie wywołać poczucie satysfakcji lub zagrożenia. Warto więc działać tak, aby poprzez podkreślenie pozytywnych informacji podnieść samoocenę pracownika.

 

 

C – Pewność (ang. Certainty) – Czy jestem w stanie przewidzieć moją przyszłość?

Pewność

Nadmierna niepewność wywołuje u ludzi wiele silnych reakcji oraz zwiększa poziom stresu, co bezpośrednio wpływa na ich pracę oraz osłabia zdolność do podejmowania skutecznych i zrównoważonych decyzji. Jak minimalizować takie odczucia, dawać poczucie pewności poprzez jasną i czytelną komunikację, udzielanie niezbędnych informacji zarówno o oczekiwaniach, zasadach czy normach, jak i celach, planach czy zmianach. Pracownicy oczekują, mówienia im wprost, jak jest.

 

 

A – Autonomia (ang. Autonomy) – Czy mogę realnie wpływać na sytuacje?

AutonomiaPoczucie kontroli lub możliwości podejmowania decyzji daje nam odczucie bezpieczeństwa, pewności siebie i autonomii. Kiedy odczuwamy znaczący poziom autonomii, stajemy się bardziej odporni na sytuacje stresowe. Nawet jeżeli nasza autonomia jest ograniczona na poziomie struktury organizacji, samo jej poczucie daje dobre wyniki. Świadomość niezależności i wpływu można wzmacniać poprzez małe gesty realizowane indywidualnie lub w ramach zespołu.

 

 

R – Powiązanie (ang. Relatedness) – Czy mam przed sobą przyjaciela, czy wroga?

PowiązaniePoczucie przynależności do grupy kształtuje się na poziomie jej uczestników, a to czy jesteśmy „w” w niej czy „poza” nią określają jej członkowie. Bliskości z innymi zwiększa świadomość pokrewieństwa, a tym samym pozwala nam określić drugą osobę jako „przyjaciela”, a nie „wroga”, co z kolei przekłada się na poziom zaufania i empatii. Skupiając się na korzyści płynących z budowania lojalności i współpracy, nieformalne kontakty społeczne nabierają znaczenia oraz wartości i nie są wcale stratą czasu.

 

F – Uczciwość (ang. Fairness) – Czy jestem traktowany uczciwie?

UczciwośćW organizacji nieuczciwe traktowanie wywołuje silne poczucie zagrożenia. Niesprawiedliwość generuje w ludziach niechęć i wrogość, znacząco podważa zaufanie oraz uniemożliwia dalszy rozwój współpracy. Kiedy postrzegamy innych jako niesprawiedliwych, nie czujemy wobec nich empatii i przynależności. Zasada wzajemności jest wartością uniwersalną, powinniśmy traktować innych tak, jak sami chcielibyśmy być traktowani.

 

 

Wskazówki działania zgodnie z Modelem SCARF

Wzmacniaj

Wzmacniaj:

  • chwalenie za pomysły i samorozwój
  • czytelne formułowanie oczekiwań
  • słuchanie i zachęcanie do wypowiedzi
  • dotrzymywanie umów
  • szanowanie członków zespołu
  • promowanie pozytywnych interakcji

 

OgraniczajOgraniczaj:

  • krytykowanie pomysłów innych
  • zatrzymywanie informacji tylko dla siebie
  • zmuszanie ludzi do niezdrowej rywalizacji
  • podejmowanie decyzji za zespół
  • skupianie się jedynie na biznesie
  • oczekiwanie konkretnego sposobu realizacji zadań

 

Gdy lider swoimi działaniami obniża poczucie wartości swoich ludzi, ogranicza ich autonomie, kreuje obawy i podnosi poziom stresu, zmniejsza tym samym ich zaangażowanie, efektywność ich pracy oraz znacząco przyspiesza wypalenie zawodowe. Świadomy wpływ przywódcy we wskazanych przez Davida Rocka obszarach buduje zaufanie i poczucie bezpieczeństwa pracowników, podnosząc ich motywację, zaangażowanie i skuteczność. A to realnie wpływa na wyniki biznesowe.