Wywiady z UCZELNIA ŁAZARSKIEGO Warszawa
Profil nieoficjalny
UCZELNIA ŁAZARSKIEGO
*GoWork nie weryfikuje każdej opinii przed publikacją, jednak analizujemy zgłoszenia i usuwamy wszystkie treści naruszające regulamin.
Profil nieoficjalny
*GoWork nie weryfikuje każdej opinii przed publikacją, jednak analizujemy zgłoszenia i usuwamy wszystkie treści naruszające regulamin.
Otrzymuj powiadomienia o nowych opiniach, ofertach pracy, aktualnościach oraz wywiadach!
Kasia Matyjewicz - Ekspertka Antymobbingowa
Wywiad z Marleną Wieteską
05.11.2025 12:21
Jak długo i w jakim okresie pracowała Pani w firmie? Jak układała się współpraca na początku?
W latach 2022-2024 pracowałam w firmie w modelu B2B, odpowiadając za wdrażanie innowacji. Na początku współpraca układała się dość dobrze, choć nie bez trudności.
Po pierwsze, udało się zbudować zaangażowany i zgrany zespół - dozorowałam ten proces najpierw jako osoba odpowiedzialna za marketing projektu, następnie CEO dużego projektu, aż wreszcie jako Dyrektor Marketingu. Po drugie, działaliśmy projektowo, dzięki czemu każdy miał jasno określone zadania i odpowiedzialności. Po trzecie, byliśmy częściowo odseparowani od ogólnej kultury organizacyjnej, która była dość oporna na zmiany, co pozwalało nam skuteczniej wdrażać nowe rozwiązania.
Zanim to osiągnęliśmy, musieliśmy najpierw wypracować fundamenty, np. przygotować strategię marki czy przeprowadzić rebranding. Zadań przybywało, terminy pozostawały niezmienne, ale dzięki intensywnej i zaangażowanej pracy zespołu udało się dostarczyć projekt na czas, choć nie w wersji ostatecznej.
Wyzwanie stanowił brak procedur, procesów czy sprawnej komunikacji, które mogłyby ułatwiać zarządzanie zmianą. Nie było dostatecznego wsparcia ze strony placówki, np. przy akceptacji wychodzących komunikatów, treści na stronie i w mediach społecznościowych, umów i procedur zatrudniania pracowników, zatwierdzania i informowania o jakichkolwiek zmianach. Nie wiedziałam nawet, do kogo zwrócić się z podpisaniem umowy, a gdy poprosiłam o procedurę, to okazywało się, że jej nie ma. Musiałam zacząć od takich podstaw, jak podpięcie wszystkich osób do mailingu, bo do niektórych wiadomości nie docierały. Role w projekcie były nieokreślone. Gdy prezentowaliśmy nasze postępy na spotkaniach z Zarządem, to czuliśmy się atakowani, rozmowy nie były konstruktywne. To bardzo demotywowało zespół.
Moją rolą było właśnie nawigowanie w tych procesach, a że na co dzień zajmuję się zarządzaniem zmianą i prowadzę w tym zakresie szkolenia, to potraktowałam tę sytuację jako wyzwanie rozwojowe. Szczególnie, że grupa wewnętrznych odbiorców była naprawdę liczna, co wymagało ich wcześniejszego skategoryzowania i dostosowania sposobu komunikacji do różnych potrzeb. Zaczęłam pracować według RACI, ale też powoływać agentów zmiany lub grupę wspierającą - z ich pomocą udało się stworzyć nowy portal internetowy Uczelni. Równolegle zgłaszałam też do Prezydenta ryzyka w projekcie, chociażby przy wdrażaniu nowego systemu dziekanowego Uczelni, bo widziałam braki osoby odpowiedzialnej, braki procesów, brak ustrukturyzowania spotkań.
Zresztą, do kogo się nie zwracałam, to wszyscy narzekali na bałagan, plotkowali, brakowało współpracy. Ponadto, marketing był przysłowiowym zespołem od wszystkiego - od parzenia kawy, jak dowiedziałam się od pracowników, po organizację kiludziesięciu eventów co roku czy przebieranie się za mastotkę uczelnianą. Ludzie narzekali na zarobki nieadekwatne do pracy, którą wykonywali. Kiedy przyszłam, zespół marketingu rozsypywał się i nie było ciągłości - osoby dosłownie przychodziły na 2-3 miesiące i znikały, bo nie chciały w tym pracować. To zresztą jest w opiniach na GoWork. Dlatego też i pomimo tego, że mój zespół miał inną rolę, bo mieliśmy robić niezależne projekty, często musieliśmy jednak gasić pożary, np. gdy była rocznica Uczelni czy brakowało kogoś, kto zaplanowałby i przeprowadził kampanię Uczelni w zeszłym roku. To nie należało do moich i zespołu obowiązków, ale była potrzeba chwili. Dlatego finalnie zostałam poproszona o przejęcie całego marketingu.
Zespół pracował więc naprawdę ciężko i w dużym napięciu. Również dlatego, że wdrażaliśmy po prostu duży projekt i nie mogliśmy się spóźnić ze względu na ścisłe procesy rekrutacji na Uczelnię, a bez tego nie byłoby to możliwe. I niestety, z uwagi na powyższe trudności, projekt został wdrożony z co najmniej rocznym opóźnieniem.
Kiedy zaczęły pojawiać się problemy, które ocenia Pani jako mobbing? Czy wiąże to Pani z jakimś konkretnym wydarzeniem/sytuacją?
Najbardziej dotkliwe problemy zaczęły się w momencie, kiedy zostałam kierownikiem projektu badawczego realizowanego w ramach grantu z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Był to dla mnie duży krok - łączył świat biznesu i nauki w obszarze kompetencji przyszłości. Poświęcałam wiele czasu na przygotowanie wniosków i dokumentów, wierząc, że projekt pomoże nie tylko w realizacji ciekawych badań, ale też wzmocni wizerunek Uczelni jako ośrodka łączącego praktykę z teorią.
Od początku prosiłam o wsparcie osoby, która mogłaby pomóc w kwestiach formalnych - miałam świadomość, że nie znam szczegółowych procedur związanych z Ministerstwem, przetargami czy rozliczaniem projektów. Zwracałam się z tym do sponsora projektu (Wiceprezydenta Uczelni), bardzo zależało mi zresztą na cotygodniowych spotkaniach z nim dla zachowania transparentności, omawiania postępów, właściwym szacowaniu zasobów i do pewnego momentu się to nawet sprawdzało. Ale potrzebowałam kogoś na co dzień i naturalne wydawało mi się, że takie wsparcie przy projektach grantowych jest standardem. Szybko jednak okazało się, że w moim przypadku wygląda to inaczej.
Osoba, która miała wspierać projekt (kierownik działu - osoba odpowiedzialna za projekty naukowe), często odwoływała spotkania, nie czytała przygotowanych przeze mnie dokumentów, czułam się traktowana jak podwykonawca lub petent, który musi prosić o załatwienie sprawy i wpasować się w kalendarz.
Brakowało też elastyczności w podejściu do realizacji działań. Dobrym przykładem była kwestia promocji projektu. Chciałam zacząć ją wcześniej, aby ułatwić rekrutację dużej grupy respondentów. Usłyszałam, że to niemożliwe, a dopiero po trzech miesiącach dowiedziałam się, że wystarczyło wysłać pismo i uzyskać zgodę. Bo dopiero kiedy ja podjęłam ryzyko i wprowadziłam już samodzielnie pewne działania, dopiero wtedy osoba wspierająca projekt wysłała pismo do Ministerstwa i w ciągu 2 czy 3 tygodni dostałam odpowiedź pozytywną. Za jej pośrednictwem oczywiście. Samo wysłanie zajęło jej 3 albo 4 miesiące.
Takie sytuacje narastały, a próby wprowadzenia rozwiązań, np. jasnego podziału odpowiedzialności czy określenia procedur akceptacji umów, spotykały się z odmową Wiceprezydenta. Wysłałam uprzednio długiego maila, zaproponowałam konkretne rozwiązania, nawet prozaiczne, takie jak wprowadzenie procedury rozliczeń. Ostatecznie samodzielne ustalenie zajęło mi 3 miesiące. Usłyszałam nawet od tej osoby, że wcale nie musi uzgadniać ze mną zakresu swoich obowiązków, mimo że formalnie pełniła rolę wspierającą, a ja byłam kierownikiem projektu.
Dostrzegając eskalację, zaczęłam dokumentować wszystkie sprawy mailowo. Tym bardziej, że miałam punkt odniesienia - wcześniej w tej samej organizacji prowadziłam inny projekt grantowy i tam otrzymałam pełne wsparcie, potrzebne szkolenia, a współpraca przebiegała wzorowo. To pokazuje, że problem nie leżał w samym systemie czy procedurach, tylko w podejściu i relacjach w tym konkretnym przypadku.
Jak dokładnie przejawiały się sytuacje oceniane przez Panią jako mobbing?
Zaczęło się od braku realnego wsparcia w projekcie. Osoba odpowiedzialna za pomoc deklarowała, że ma tylko pół godziny tygodniowo na mój projekt, a spotkania były ciągle przekładane lub odwoływane. Gdy już do nich dochodziło, zamiast konstruktywnej rozmowy, kończyło się na narzekaniach na organizację i współpracowników, czasami w formie niewybrednych komentarzy. Czułam się w tym niekomfortowo, dlatego zaproponowałam spotkania zdalne.
W tych spotkaniach uczestniczyła również inna kierowniczka projektu grantowego i obie mierzyłyśmy się z podobnymi trudnościami ze strony tej osoby, m.in. brakiem wsparcia w przygotowaniu dokumentów przetargowych, które są kluczowe w tego typu projektach. Na pytania o termin wykonania zadań słyszałyśmy odpowiedzi: „nie mam czasu”, „nie wiem”, „jak znajdę czas”. Dodatkowo, często padało z jej ust stwierdzenie: „tak, jak ci wcześniej mówiłam” (mimo że właśnie nie otrzymywałam jasnych informacji!), co odbierałam jako próbę podważania mojej pamięci i pewności siebie. Dziś postrzegam to jako przejaw tzw. gaslightingu.
Wprost oznajmiała mi, że nie miała czasu zapoznać się wysłanymi przeze mnie dokumentami, bo ma mnóstwo innych obowiązków i nie zdążyła. Dlatego pytałam, czy ktoś może to zrobić za nią, a wtedy słyszałam narzekanie. Kiedy więc wskazałam na problem Wiceprezydentowi, najpiew delikatnie, że może ona naprawdę nie ma czasu, ta osoba się tego wyparła i stwierdziła, że jednak ma czas. Po czym znów się okazywało, że ma np. tylko pół godziny na mój projekt w tygodniu i mówiła o tym podczas spotkania. Czułam się więc bezradna.
Zdarzało się również, że docierały do mnie od osób postronnych informacje o niewybrednych komentarzach kierowanych pod moim adresem, np. że jestem chaotyczna, choć przecież trudno być poukładanym, gdy nie ma zasad. Było to dla mnie wyjątkowo trudne, bo nigdy nie miałam możliwości odnieść się do nich bezpośrednio ani wyjaśnić sprawy w otwartej rozmowie.
Dodatkowo, miało miejsce również stałe straszenie konsekwencjami niedostarczenia projektu w terminie. Że trzeba będzie oddać pieniądze do Ministerstwa za to, z czego skorzystaliśmy. Wiadomo, że te konsekwencje poniosłabym ja jako kierowniczka projektu. A to nie były małe kwoty - grant był milionowy. Nieustannie słyszałam, że Ministerstwo może mi coś odrzucić, nie zaakceptować, ale też nie dostawałam wsparcia, żeby temu zapobiec.
W praktyce więc z jednej strony brakowało wsparcia i konkretnych działań, a z drugiej - pojawiały się komunikaty budzące lęk i presję. Takie sytuacje powtarzały się regularnie i sprawiały, że coraz trudniej było prowadzić projekt w poczuciu bezpieczeństwa i współpracy.
Czy te sytuacje zmieniały swą częstotliwość lub formę w czasie? Czy można to z czymś powiązać?
Tak, sytuacja miała charakter eskalujący i trwała około czterech miesięcy. Początkowo były to głównie trudności organizacyjne, ale z czasem problem narastał. Zgłosiłam sprawę ówczesnemu Prezydentowi Uczelni - w mailach starałam się nie tylko sygnalizować problemy, ale też proponować konkretne rozwiązania, np. jasne określenie odpowiedzialności, wprowadzenie procedur akceptacji umów czy standaryzację procesów.
Na spotkaniu, na które zostałyśmy obie zaproszone, usłyszałam jednak od Wiceprezydenta, że „nie ma czasu na takie rzeczy”. Tłumaczyłam, że nie są to czasochłonne działania, a mogłyby pomóc także przy innych projektach. Niestety, sprawa została potraktowana raczej jak drobny konflikt personalny. Wprowadzono formę „mediacji”, ale osoba pełniąca tę rolę nie miała przygotowania mediatora, była wewnątrz organizacji i, co więcej, pozostawała w bliskich relacjach z drugą stroną, co podważało poczucie obiektywizmu.
Z czasem sytuacja nie tylko się nie poprawiła, ale wręcz nasiliła. Druga strona zaczęła czuć się coraz pewnie, a ja miałam wrażenie, że budowany jest obraz mojej osoby jako tej, której brakuje kompetencji. Spotykałam się również z przejawami ostracyzmu ze strony współpracowników, co potęgowało poczucie izolacji. Dowiadywałam się od osób postronnych, że na przesłuchaniach w ramach Komisji Compliance zeznawano na przykład, że jestem bałaganiarą, że plotkuje się na mój temat, a obie panie chodzą do Wiceprezydenta i mówią coś, do czego nie mogę się odnieść.
Miałam przy tym silny dysonans, bo w innych projektach radziłam sobie na tyle sprawnie, że sam Prezydent zaproponował mi przejęcie funkcji Dyrektora Marketingu i wejście do Zarządu Uczelni. W pewnym momencie przyjęłam to wyzwanie i z osoby, która działała głównie projektowo, weszłam całkowicie w struktury Uczelni. Pozostałam jednak w podwójnej roli - na B2B jako Dyrektor Marketingu i równocześnie na umowie o pracę jako kierownik projektu.
Jednocześnie w tle narastały problemy formalne - przetargi były unieważniane lub obarczane błędami, a odpowiedzialność przerzucano na mnie i drugą kierowniczkę projektu. W organizacji pojawił się też nowy CEO, co dodatkowo wzmocniło dynamikę zmian i konieczność ponownego zgłaszania problemów.
Efekt był taki, że żyłam w coraz większym lęku - terminy dramatycznie się przesuwały, a jednocześnie obciążenie odpowiedzialnością za niepowodzenia spadało na mnie, choć nie miałam pełnego wsparcia. To sprawiało, że miałam poczucie ciągłej eskalacji, narastającej presji i pogłębiającego się wykluczenia, przy równoczesnym pełnieniu coraz bardziej odpowiedzialnych ról w innych obszarach uczelni.
Czy opisywane problemy wpłynęły na Pani zdrowie psychiczne i fizyczne?
Zdecydowanie tak, te problemy miały duży wpływ na moje zdrowie psychiczne i fizyczne. Sama praca na Uczelni była wymagająca - przejęłam cały zespół, musiałam szybko stworzyć strukturę i poukładać zadania, które wcześniej były realizowane głównie w trybie ad hoc. Dodatkowo, część zespołu była już mocno wypalona lub zdemotywowana, co potęgowało trudności.
Na to wszystko nakładał się stres związany z realizacją badań i narastającymi problemami organizacyjnymi. W pewnym momencie trafiłam na terapię, a terapeuta, widząc mój stan, skierował mnie do psychiatry. Tam usłyszałam diagnozę depresji i rozpoczęłam leczenie farmakologiczne.
Czy spotkały Panią konsekwencje zawodowe w wyniku doświadczanych trudności?
Tak, doświadczyłam poważnych konsekwencji zawodowych. Brak dostatecznego wsparcia uniemożliwił mi doprowadzenie projektu do końca, nie mogłam dalej się rozwijać, choć bardzo chciałam, została podważona moja pozycja i zniszczona reputacja, straciłam autorytet, zaufanie zespołu, który w końcu się rozpadł.
Jakie relacje z osobą/osobami generującymi te problematyczne sytuacje mieli inni współpracownicy?
To niezwykle ciekawy i jednocześnie bolesny wątek. W odpowiedzi Komisji Compliance napisano m.in., że druga strona konfliktu miała reputację wyjątkowo zaangażowanego i profesjonalnego pracownika, a w innych projektach nie dochodziło do żadnych konfliktów. Tymczasem z mojego punktu widzenia takie stwierdzenia były niepoparte faktami i dowodami - już sama inna kierowniczka projektu (o której mowa wyżej), która była moim świadkiem, miała zupełnie przeciwną opinię na temat współpracy. Doświadczała tych samych trudności, nie mogła realizować projektu i po moich doświadczeniach zwolniła się. Osobiście uważam, że także sam Prezydent Uczelni zdawał sobie sprawę z tego, że nie można połączyć dwóch działów zajmujących się grantami, właśnie z powodu istniejących konfliktów.
Dla mnie stanowisko Komisji było jednostronne i krzywdzące, zwłaszcza, że w dokumentach wskazano także, iż nie przestrzegałam procedur, których w praktyce w ogóle nie było, a których wprowadzenia sama się przecież domagałam. To zrodziło ogromny dysonans i poczucie niesprawiedliwości.
Czy w trakcie pracy pojawiły się momenty wsparcia – od współpracowników, znajomych, rodziny?
Tak, absolutnie - wsparcie było niezbędne. W takiej sytuacji człowiek niemal cały czas żyje w stresie, często zastanawiając się, czy to, czego doświadcza, naprawdę ma miejsce, czy może przesadza. Pojawia się poczucie izolacji i ostracyzmu, a wraz z nim wątpliwości: „może to ja zwariowałam?”. Dlatego tak ważne było dla mnie otoczenie - osoby, które potrafiły nazwać rzeczy po imieniu i jasno powiedzieć, że to nie jest normalna sytuacja.
Miałam ogromne wsparcie od rodziny i znajomych, ale także od niektórych osób na Uczelni. Co prawda część z nich nie chciała się ujawniać oficjalnie, ale dawały mi ogromne wsparcie psychiczne choćby poprzez rozmowę o problemie i pomagały w sprawach formalnych, co było dla mnie niezwykle ważne.
Czy próbowała Pani zgłosić problem wewnętrznie? W jaki dokładnie sposób? Jaka była reakcja firmy/przełożonych, czy miała Pani wsparcie?
Tak, zgłosiłam mobbing wewnętrznie - i jak się okazało, byłam pierwszą osobą, która to zrobiła. Na dodatek robiłam to już z pozycji członka najwyższych struktur Uczelni, co nie spotkało się z pozytywnym odbiorem. Od zgłoszenia zmieniły się moje relacje, chociażby z nową CEO, która kilkukrotnie mnie atakowała, również w obecności mojego zespołu. Czasami też są to sytuacje niewerbalne, ale ewidentnie czuć, że coś jest na rzeczy. W międzyczasie też okazało się, że przetarg na badania miał niedociągnięcia formalne i próbowano tym obciążyć mnie, podczas gdy dokumenty były przygotowywane przez tę osobę i to ona była odpowiedzialna również za umieszczenie przetargu na stronie czy zebranie i podsumowanie ofert.
Wcześniej próbowałam różnych metod: sygnalizowałam problem przełożonym, proponowałam konkretne rozwiązania, brałam udział w spotkaniach z tzw. mediatorem (który w rzeczywistości nie miał przygotowania mediacyjnego i był powiązany z drugą stroną), a ostatecznie sprawa trafiła do Komisji. Niestety, i w tym przypadku trudno było mówić o obiektywizmie - Komisja składała się z osób z organizacji lub ściśle z nią współpracujących.
Od samego początku miałam poczucie, że jestem w gorszej pozycji - brak reakcji na zgłaszane problemy ze strony Wiceprezydenta, brak realnej mediacji i powołanie wewnętrznej komisji, która moim zdaniem nie była w stanie zachować pełnej niezależności, tylko to potwierdzały.
Czy zgłaszała Pani gdzieś tę sytuację zewnętrznie?
Tak, po negatywnym dla mnie rozstrzygnięciu wewnętrznym i usunięciu mnie z Uczelni zdecydowałam się zgłosić sprawę zewnętrznie, kierując pozew do sądu pracy. Mój pozew nie dotyczył wyłącznie mobbingu - jego kluczowym elementem było również to, że według mnie powinnam być zatrudniona na umowę o pracę jako Dyrektor Marketingu, a nie funkcjonować w tym obszarze w ramach B2B.
Co istotne, zostałam awansowana do Zarządu na stanowisko Dyrektora Marketingu na cztery miesiące przed zwolnieniem. Dla mnie to jest dowód na to, że późniejsze rozwiązanie współpracy miało charakter odwetu, bo trudno wytłumaczyć, dlaczego ktoś awansuje pracownika na najwyższy szczebel, a następnie po kilku miesiącach próbuje go usunąć. Tym bardziej, że faktycznie pełniłam tę funkcję: zarządzałam zespołem, miałam biurko, służbowy adres mailowy, wyszła oficjalna informacja prasowa, a pracownicy zostali wewnętrznie poinformowani o mojej roli.
Mimo tych dowodów, Uczelnia w toku obecnie toczącej się sprawy sądowej próbuje podważyć fakt mojego zatrudnienia jako Dyrektora Marketingu i kwestionuje zasadność uznania mojego stosunku pracy. To dla mnie dodatkowo krzywdzące, bo dokumentacja i świadectwa jasno pokazują, że pełniłam tę funkcję.
W pozwie zawnioskowałam m.in. o uznanie wypowiedzenia umowy o pracę za bezskuteczne, ustalenie treści stosunku pracy zgodnie z faktycznymi obowiązkami i przywrócenie mnie do pracy na stanowisko Dyrektora Marketingu.
Kwestia mediacji była dla mnie szczególnie ważna - zarówno przed pierwszą rozprawą, jak i podczas niej był czas, aby podjąć próbę porozumienia. Niestety, Uczelnia nie zainicjowała żadnych działań w tym kierunku. To dla mnie wyjątkowo niewiarygodny element całej układanki, bo instytucja edukacyjna powinna dawać studentom przykład, jak osiągać kompromis i rozwiązywać spory w sposób konstruktywny. W moim przypadku żadnego takiego kroku nie wykonano.
Jak zakończyła się współpraca z firmą? Jeśli nadal Pani pracuje – jak obecnie układają się stosunki z pracodawcą?
W momencie, kiedy poczułam całkowitą bezsilność, zdecydowałam się zgłosić sytuację oficjalnie wyższym władzom Uczelni. Wysłałam informację do CEO, odchodzącego Prezydenta oraz nowej szefowej HR, zaznaczając, że jeśli sytuacja się nie zmieni, będę zmuszona zrezygnować z projektu. Ku mojemu zaskoczeniu, po kilku dniach otrzymałam odpowiedź, że moja rezygnacja została przyjęta. Byłam w szoku, ponieważ zostałam źle zrozumiana - moim celem było znalezienie rozwiązania, a nie zakończenie współpracy. Po konsultacji z moim prawnikiem wyjaśniłam mailowo, że nie była to jednoznaczna rezygnacja.
Kilka dni później zostałam wezwana na spotkanie z CEO i szefową HR, które mocno naciskały na moją rezygnację. Byłam atakowana pytaniami retorycznymi, że po co mam to kontynuować, skoro jest taka sytuacja konfliktowa. A kiedy powiedziałam, że muszę to przemyśleć, bo w badaniu jestem na umowę o pracę, a jako Dyrektor Marketingu na B2B i mam z powodu tej pierwszej umowy konkretne korzyści (ZUS, benefity czy zniżki na studia), to szefowa HR poszła do kadr i wróciła w ciągu kilku minut mówiąc, że zrekompensują mi ten ZUS, tylko mam w tej chwili zrezygnować. Zdziwiły mnie te naciski, więc powiedziałam, że muszę przemyśleć. Szefowa HR na mnie naskoczyła, że przecież rozwiązała problem i nie rozumie, dlaczego nie mogę podpisać od razu. A następnie powiedziała w bardzo niezadowolonym tonie, że mam 2 godziny na ustalenie tej kwestii z prawnikiem i wrócić z odpowiedzią. Ostatecznie odmówiłam rezygnacji, ale wiedziałam, że to się dla mnie źle skończy.
Od tamtego momentu zaczęłam doświadczać silnego ostracyzmu i krytyki - nagle wszystko, co robiłam, oceniane było przez nową CEO jako niewłaściwe. Wcześniej potrafiła mnie pochwalić za coś, zaś od tamtej pory spotykałam się z milczeniem i odwoływaniem spotkań albo krytyką w obecności zespołu.
Kulminacyjnym momentem było spotkanie statusowe z CEO w obecności całego mojego zespołu, które trwało dwie godziny i w trakcie którego w agresywny sposób podważano moje kompetencje. Doświadczyłam wówczas takiej traumy, że nawet kiedy rozmawiam o tym z kimś z mojego zespołu, to mówię, że niewiele pamiętam z tego spotkania, bo to było naprawdę straszne. Każdy temat, który był tam poruszany, był obracany w moją stronę z informacją, że to ja za to odpowiadam, a nic nie zostało zrobione - czy chodziło o eventy, czy karty produktów pod rekrutację. Nie padło nawet żadne pytanie w moją stronę, co zostało zrobione; musiałam cały czas się bronić i odpierać zatrzuty. Mój zespół zdębiał dosłownie i po spotkaniu wszyscy mówili, że z czymś takim to się jeszcze nie spotkali.
Odebrałam to wszystko jako próbę zastraszenia i upokorzenia mnie przy współpracownikach. Po spotkaniu CEO poprosiła mnie o pozostanie, dołączyła do nas szefowa HR i usłyszałam, że Komisja nie stwierdziła mobbingu. Wręczono mi dokumenty do podpisania - najpierw porozumienie, a potem rozwiązanie umowy na B2B. Będąc w szoku, prawie podpisałam, ale w ostatniej chwili się wycofałam. W efekcie natychmiast wręczono mi wypowiedzenie.
Czy z perspektywy czasu uważa Pani, że firma mogła podjąć inne działania, aby zapobiec tej sytuacji?
Z perspektywy czasu uważam, że firma mogła podjąć wiele działań, które zapobiegłyby tej sytuacji, choćby wprowadzenie jasnych procedur, szybką reakcję na zgłaszane sygnały czy realną, niezależną mediację. Element autorefleksji jest dla mnie niezwykle ważny, bo od tamtego czasu pogłębiłam swoją wiedzę zarówno w zakresie zarządzania zmianą, jak i samego zjawiska mobbingu.
Choć jestem osobą samokrytyczną, muszę stwierdzić, że w tej konkretnej sytuacji mogłam zrobić niewiele. Często zastanawiałam się, czy gdybym wcześniej zrezygnowała z projektu badawczego, potoczyłoby się to inaczej. Ale rezygnacja z mojej perspektywy oznaczałaby zgodę na to, co się działo, tym bardziej, że projekt był moim pomysłem i miał realnie wzmacniać wizerunek Uczelni. Nie rozumiałam wtedy, dlaczego nikt nie staje po mojej stronie, skoro pracowałam dla dobra instytucji.
Poza tym, jak wspominałam wcześniej, mój prawnik jednoznacznie doradzał, aby nie rezygnować, bo oznaczałoby to brak ochrony w przypadku rozwiązania umowy o pracę.
Jakie przesłanie chciałaby Pani przekazać innym osobom, które mogą znajdować się w podobnej sytuacji?
Mój główny wniosek? W trudnych kulturach organizacyjnych nie warto szarpać się i próbować na siłę wdrażać innowacji czy ambitnych projektów. To udaje się tylko wtedy, gdy pracuje się w małym, zaangażowanym zespole, który rzeczywiście ma przestrzeń do działania.
I to są właśnie nierealne oczekiwania dzisiejszego świata pracy, o czym dziś także szkolę. Organizacje chcą ludzi, którzy mają inicjatywę, przełamują stereotypy, wdrażają innowacje i transformacje. Ale jednocześnie nie dają im wsparcia - prawnego, organizacyjnego, czy zwyczajnie ludzkiego. Zamiast rozwijać takich pracowników, często podcina się im skrzydła i „wyrównuje do szeregu”.
Najważniejsze przesłanie, które chciałabym przekazać osobom w podobnej sytuacji, to konieczność zbierania dowodów już na samym początku. To trudne, bo mobberzy często dobrze się kamuflują, a ich działania mogą sprawiać, że to ofiara zaczyna być postrzegana jako problem. Sama tego doświadczyłam - zwykły SMS wysłany w niedzielę, zgodnie z wcześniejszym ustaleniem, został później wykorzystany przeciwko mnie jako „naruszenie zasad”. Dlatego trzeba bardzo uważać, gdy konflikt eskaluje, bo każda drobnostka może zostać użyta jako argument.
Jednocześnie uważam, że wiele takich sytuacji dałoby się zatrzymać wcześniej, gdyby firmy miały procedury obejmujące nie tylko moment formalnego zgłoszenia mobbingu, ale też wcześniejsze etapy: gdzie można zgłosić problem, czy dostępna jest mediacja, jaki jest follow-up po spotkaniach, jak raportować ryzyka projektowe. Brak takich narzędzi sprawia, że część osób odchodzi w milczeniu, nie chcąc ryzykować kariery. Efekt to rotacja, utrata wiedzy i doświadczeń, ogromne koszty oraz szkody wizerunkowe dla organizacji.
Czy zgłaszać mobbing? To sprawa bardzo indywidualna. Nie namawiałabym nikogo, kto nie czuje się na to gotowy. W moim przypadku uznałam, że życie toczy się dalej i że mogę swoją energię skierować w coś konstruktywnego. Jedną z pierwszych rzeczy, które zrobiłam, było napisanie książki „Jak zabić kulturę pracy?” jako formę odreagowania, ale też refleksji. Traktuję to doświadczenie jako lekcję, która kiedyś się zakończy, a do tego czasu mogę dzielić się wnioskami i edukować innych.
06.11.2025 21:16
Inne
01.12.2025 22:33
Były pracownik
Kasia Matyjewicz - Ekspertka Antymobbingowa
Wywiad przedstawia osobiste doświadczenia rozmówczyni związane z jej zatrudnieniem w firmie UCZELNIA ŁAZARSKIEGO. Odpowiedzi stanowią spojrzenie pracowniczki na przebieg współpracy, relacje w miejscu pracy oraz sytuacje, które ją dotyczyły. Naszym zadaniem nie jest ocena opisanych zdarzeń, tylko przedstawienie perspektywy osoby zatrudnionej oraz umożliwienie jej podzielenia się własną historią i doświadczeniami zawodowymi. Serdecznie dziękujemy rozmówczyni za szczerość, otwartość i podzielenie się swoimi przeżyciami.
Stanowisko firmy UCZELNIA ŁAZARSKIEGO: Firma nie udzieliła komentarza
Naszym celem jest przedstawienie perspektywy obu stron oraz zachowanie rzetelności i bezstronności w opisywaniu zagadnień poruszanych w ramach kampanii. W nawiązaniu do treści wywiadu zwróciliśmy się do UCZELNIA ŁAZARSKIEGO z prośbą o przedstawienie stanowiska, jednak firma nie odniosła się do przesłanych pytań.