Opinie Aero-Gse Kraków - 45 opinii - GoWork.pl

Opinie(45)

Praca i zarobki

Kontakt i przychody

Aktualne oferty pracy w pobliskich miastach

Opinie o firmach w pobliskich miastach

Wywiadu udzielił/aKrystian

23.06.2026 14:48

Jaką historią zawodową chciałby się Pan podzielić?

Moja historia dotyczy pracy w AERO-GSE Sp. z o.o., gdzie zostałem zatrudniony jako Administrator Biura. Po okresie próbnym podpisałem umowę na czas nieokreślony wraz z podwyżką wynagrodzenia, jednak już krótko po tym złożyłem wypowiedzenie z zachowaniem okresu wypowiedzenia, ponieważ przerosła mnie sytuacja panująca w firmie, ciągła presja psychiczna oraz sposób zarządzania oparty na stresie i ciągłym szukaniu błędów.

Na czym polegała Pana rola w organizacji?

Zostałem zatrudniony jako Administrator Biura, jednak faktycznie wykonywałem obowiązki znacznie wykraczające poza standardową administrację. W praktyce, pełniłem rolę Kierownika Administracji i odpowiadałem za bardzo szeroki zakres spraw organizacyjnych oraz operacyjnych firmy.

Do moich obowiązków należało między innymi organizowanie pracy biura, nadzór nad dokumentacją, wsparcie zarządu, kontakt z kontrahentami, koordynowanie spraw administracyjnych, pomoc pracownikom, rozwiązywanie bieżących problemów organizacyjnych oraz wsparcie przy procesach HR i organizacji pracy.

Z czasem, w związku z ogromnym chaosem organizacyjnym oraz problemami działu serwisowego, pojawił się pomysł przeniesienia mnie na nowo tworzone stanowisko Koordynatora Serwisu. W praktyce oczekiwano ode mnie uporządkowania całego działu, który borykał się z bardzo dużymi opóźnieniami, problemami z organizacją pracy, fakturowaniem, analizą kosztów oraz terminową realizacją usług dla klientów.

Jak wyglądały Pana początki w firmie - wdrożenie, poznanie zespołu i obowiązków? Jak ocenia Pan onboarding?

Jeżeli można to nazwać onboardingiem, to w praktyce wyglądał on bardzo chaotycznie i sprowadzał się do sytuacji typu: „tu jest biurko, tutaj laptop, tu telefon, PIN sobie znajdziesz, hasło poszukaj”. Co ciekawe, sama rozmowa rekrutacyjna trwała ponad godzinę i obejmowała m.in. testy psychologiczne DISC oraz bardzo szczegółową analizę kompetencji i osobowości. Już wtedy poziom analizy psychologicznej i sposób prowadzenia rozmowy wydawał mi się bardzo profesjonalny — wręcz na poziomie dużych korporacji. Pomyślałem wtedy, że trafiam do bardzo poważnej firmy prowadzonej przez wyjątkowo kompetentne osoby.

Tym większy był późniejszy kontrast z rzeczywistością organizacyjną firmy. Samo biuro wyglądało bardzo prowizorycznie. W aneksie kuchennym wykonano prowizoryczną toaletę z cienkich ścian działowych, praktycznie nie było miejsca do normalnego odpoczynku czy zjedzenia posiłku, a pracownicy często jedli na stojąco w bardzo małej przestrzeni. Sytuacja była na tyle absurdalna, że kiedy ktoś korzystał z toalety obok części kuchennej, pozostali pracownicy musieli jednocześnie korzystać z tego samego małego pomieszczenia.

Pierwszego dnia zostałem praktycznie posadzony przy stanowisku pracy z informacją, żeby poczekać, aż „ktoś się mną zajmie”. Wziąłem udział w kilku spotkaniach, które już wtedy wywołały u mnie szok, niedowierzanie i momentami wręcz absurdalne wrażenie chaosu organizacyjnego. Mimo to uznałem, że warto próbować i dać firmie szansę.

Już drugiego lub trzeciego dnia pracy musiałem wykonywać bardzo odpowiedzialne zadania operacyjne związane m.in. z organizacją wyjazdu prezesa na targi do Holandii. Nie miałem jednak żadnego wdrożenia, nie znałem procedur, nie wiedziałem jak wygląda obieg płatności, a jednocześnie oczekiwano ode mnie natychmiastowego rozwiązania problemu. Co istotne, przez pierwsze tygodnie pracy nie posiadałem nawet własnej służbowej karty płatniczej — otrzymałem ją dopiero po około trzech tygodniach pracy. W praktyce musiałem pożyczać służbowe karty od innych pracowników i improwizować rozwiązania, aby móc realizować bieżące zadania firmy. Każda próba uzyskania pomocy kończyła się odsyłaniem mnie do innych osób albo odpowiedziami typu „dzwoń, załatwiaj, ma być zrobione”.

Nie pokazano mi dokładnie, jak funkcjonują poszczególne procesy, gdzie znajdują się dokumenty, jak przebiega obieg faktur czy organizacja pracy. W praktyce uczyłem się wszystkiego sam metodą prób i błędów, a błędy były później moralnie rozliczane. Jednocześnie od pierwszego miesiąca bardzo mocno angażowałem się w pracę i wykonywałem ogromną ilość obowiązków. Zdarzały się sytuacje, w których w firmie nikt nawet nie wiedział, gdzie znajdują się podstawowe rzeczy organizacyjne, a ode mnie oczekiwano natychmiastowego rozwiązania każdego problemu.

Bardzo często otrzymywałem kilka pilnych zadań jednocześnie, jednak według prezesa każde miało być wykonywane osobno „step by step”, z pełnym skupieniem i bez błędów, mimo że wszystkie były oznaczane jako pilne „na już”. Taka presja prowadziła do przeciążenia i naturalnych pomyłek, które później były wykorzystywane do dalszego rozliczania pracownika.

Po pewnym czasie otrzymałem nawet polecenie przygotowania procedury wdrażania nowych pracowników tak, aby onboarding działał niemal „jak w McDonaldzie w 5 minut”, mimo że sam wcześniej praktycznie nie przeszedłem żadnego realnego wdrożenia.

Co sądzi Pan o komunikacji w zespole oraz relacjach między pracownikami?

Relacje pomiędzy zwykłymi pracownikami były zazwyczaj dobre i wiele osób próbowało sobie wzajemnie pomagać mimo trudnych warunków organizacyjnych. Problemem była jednak ogólna atmosfera pracy, chaos organizacyjny oraz sposób komunikacji ze strony kierownictwa.

Relacje między pracownikami były często budowane bardziej na wspólnym radzeniu sobie z problemami niż na spokojnym i stabilnym środowisku pracy. Wiele osób było przemęczonych, sfrustrowanych lub funkcjonowało w ciągłym stresie związanym z reakcjami kierownictwa oraz niepewnością organizacyjną.

Jak odbiera Pan swoją współpracę z przełożonym/przełożonymi?

Moja współpraca z przełożonymi była bardzo trudna i z czasem stawała się coraz bardziej obciążająca psychicznie. Bardzo często musiałem samodzielnie radzić sobie z sytuacjami kryzysowymi bez realnego wsparcia.

Początkowo właściciel firmy sprawiał wrażenie osoby bardzo inteligentnej, doświadczonej i świetnie przygotowanej pod względem zarządzania oraz psychologii biznesu. Już sama rozmowa rekrutacyjna, testy DISC oraz sposób prowadzenia rozmowy dawały poczucie kontaktu z bardzo profesjonalnym środowiskiem.

Jednak, jako że nie miałem wiedzy o procedurach, próbowałem pytać prezesa o sposób rozwiązania problemów, tymczasem często spotykałem się z irytacją i presją zamiast konkretnych odpowiedzi. Pamiętam sytuację, gdy próbując pilnie uzyskać podpis i środki na realizację wyjazdu służbowego, przerwałem spotkanie prezesa, co wywołało bardzo agresywną reakcję z jego strony. W tamtym momencie poczułem się kompletnie bezwartościowy zawodowo i winny sytuacji, mimo że nikt wcześniej nie wyjaśnił mi procesu działania firmy.

Dodatkowo już na początku pracy zaczęły pojawiać się sytuacje, które odbierałem jako próby naruszania moich granic prywatnych i budowania pełnej dyspozycyjności wobec firmy. Jedna z pierwszych takich sytuacji dotyczyła telefonu służbowego. Pewnego dnia po godzinach pracy, około godziny 18:00, nie odebrałem telefonu od prezesa, ponieważ po wyjściu z pracy zostawiałem telefon służbowy na biurku i oddzielałem życie prywatne od zawodowego.

Następnego dnia zostałem wezwany do wyjaśnienia, dlaczego nie odebrałem telefonu. Odpowiedziałem wtedy spokojnie, że po zakończeniu pracy zostawiam obowiązki służbowe w pracy, a rano przychodzę, odczytuję wiadomości i oddzwaniam. Jednocześnie zaznaczyłem, że w sytuacjach naprawdę krytycznych prezes posiada mój prywatny numer telefonu i może z niego skorzystać. W tamtym momencie nie usłyszałem konkretnej odpowiedzi, jednak miałem wrażenie, że sytuacja została bardzo źle odebrana.

Po około dwóch tygodniach temat wrócił w formie kolejnej rozmowy i wykładu dotyczącego telefonu służbowego oraz mojej dostępności poza godzinami pracy. Ostatecznie, chcąc uniknąć dalszych konfliktów i napięć, zacząłem zabierać telefon służbowy do domu. Zdarzały się jednak sytuacje, w których prezes kontaktował się późnym wieczorem — około 21:00, 22:00 czy nawet 23:00 — oraz wcześnie rano, oczekując szybkiej reakcji. Bywało również, że wykonywał kilka połączeń w odstępach kilkunastu lub kilkudziesięciu minut, jeśli pracownik nie oddzwaniał. Z czasem zacząłem odczuwać, że granica pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym praktycznie przestaje istnieć.

Zamiast realnych szkoleń otrzymywałem głównie pliki z poleceniem „czytaj i ucz się”. Prezes uważał, że krótkie rozmowy jeden na jeden są szkoleniem, jednak w praktyce często sprowadzały się one do wywierania presji psychicznej i wskazywania błędów. Nie było krzyków ani wulgaryzmów, ale bardzo często odczuwałem spokojne, systematyczne podważanie kompetencji i poczucia własnej wartości. Człowiek zaczynał czuć się winny wszystkiemu i miał wrażenie, że nigdy nie robi wystarczająco dobrze.

W praktyce oczekiwano ode mnie ogromnej samodzielności przy jednoczesnym braku realnego wsparcia. Bardzo często słyszałem „up to you”, „decyduj sam”, „ja mam od tego ludzi”, jednak kiedy pojawiał się problem lub koszt związany z podjętą decyzją, sytuacja kończyła się wielogodzinnym rozliczaniem pracownika. Miałem wrażenie, że odpowiedzialność była przerzucana na pracowników, ale bez przekazania im realnych narzędzi, procedur i możliwości działania.

Najbardziej obciążające były sytuacje, w których otrzymywałem zadania praktycznie niemożliwe do wykonania w wyznaczonym czasie lub bez odpowiednich informacji. Dotyczyło to szczególnie okresu po zmianie stanowiska na Koordynatora Serwisu, gdzie oczekiwano ode mnie uporządkowania ogromnego chaosu organizacyjnego przy jednoczesnym dalszym wykonywaniu wcześniejszych obowiązków administracyjnych.

Jakie jest Pana zdanie na temat sposobu przekazywania informacji zwrotnych na temat Pana pracy?

W mojej ocenie sposób przekazywania informacji zwrotnych w firmie bardzo rzadko miał charakter konstruktywny. Zamiast spokojnego omawiania problemów i szukania rozwiązań dominowała atmosfera presji, ciągłego rozliczania oraz wywoływania poczucia winy u pracownika.

Najtrudniejsze było to, że wiele sytuacji miało charakter bardzo subtelny. Nie były to otwarte krzyki czy wyzwiska, lecz spokojne, wielogodzinne rozmowy, podczas których człowiek zaczynał mieć poczucie, że wszystko robi źle i że jest problemem samym w sobie. Nawet drobne błędy potrafiły być analizowane bardzo długo i przedstawiane w sposób wywołujący ogromny stres.

Prezes często deklarował, że jest osobą otwartą na krytykę i gotową wysłuchać pracowników, jednak w praktyce odnosiłem wrażenie, że bardzo źle znosił jakiekolwiek uwagi dotyczące jego sposobu zarządzania lub organizacji pracy. Publicznie sprawiał wrażenie osoby akceptującej inne zdanie, ale po czasie często odczuwałem, że pojawiają się działania odwetowe lub zwiększona presja wobec osób, które miały odwagę zwrócić uwagę na problemy. Z czasem zacząłem mieć poczucie, że w firmie istnieją wyłącznie dwa stanowiska — stanowisko prezesa, które uznawane jest za właściwe i niepodważalne, oraz stanowisko pracownika, który w razie problemów staje się winny sytuacji.

Często odnosiłem wrażenie, że feedback był przekazywany bardziej w celu psychicznego dociśnięcia pracownika niż realnego wsparcia czy poprawy organizacji pracy. Jednocześnie oczekiwano ode mnie wykonywania ogromnej ilości obowiązków, często bez odpowiedniego wdrożenia, procedur czy dostępu do pełnych informacji.

W mojej ocenie feedback w firmie nie budował kompetencji ani poczucia rozwoju zawodowego. Wręcz przeciwnie — z czasem prowadził do przemęczenia psychicznego, utraty pewności siebie i ciągłego napięcia związanego z obawą przed kolejną rozmową lub reakcją przełożonych.

Jakie sytuacje w pracy szczególnie zapadły Panu w pamięć? Dlaczego właśnie te?

Najbardziej zapamiętałem rozmowę po złożeniu przeze mnie pierwszego wypowiedzenia. Była to ponad półtoragodzinna rozmowa z właścicielem firmy, podczas której po raz pierwszy otwarcie powiedziałem, jak odbieram sposób zarządzania, presję psychiczną oraz atmosferę pracy w organizacji. Był to dla mnie bardzo trudny moment, ponieważ mimo dużego stresu zdecydowałem się powiedzieć wprost, że według mnie wiele działań zaczyna przypominać mobbing „w białych rękawiczkach”.

Po tej rozmowie zacząłem zauważać zachowania, które odbierałem jako formę publicznych uszczypliwości i prób ośmieszania mnie. Prezes bardzo często zaczął używać słowa „mobbing” w różnych sytuacjach, zwykle w sposób ironiczny i demonstracyjny, tak aby wszyscy w biurze słyszeli. Zdarzało się, że specjalnie otwierał drzwi do pomieszczenia, w którym siedziałem, wydawał komuś polecenie lub rzucał komentarz zakończony słowami „ale to nie jest mobbing”. Początkowo wydawało mi się to absurdalne i wręcz dziecinne, jednak z czasem zaczęło być bardzo uporczywe, upokarzające i psychicznie męczące. Wszyscy w biurze wiedzieli, do czego i do kogo te komentarze się odnoszą.

Zapamiętałem również sytuację dotyczącą mojego zdrowia i naturalnych zachowań, które zaczęły stawać się przedmiotem pośrednich uwag. Mam problem z tym, że kicham głośniej niż inni i bardzo irytowało to prezesa. W pewnym momencie zaczął pisać na firmowej grupie wiadomości typu „proszę nie kichać”, a później wydał polecenie stworzenia regulaminu i wpisania do systemu ERP „zakazu kichania”. Nigdy nie powiedział mi tego wprost, ale wszyscy pracownicy wiedzieli, do kogo te uwagi były kierowane. Było to dla mnie bardzo poniżające, ponieważ dotyczyło naturalnych odruchów człowieka.

Podobnie wyglądały sytuacje związane z jedzeniem w biurze. Jeden z pracowników przynosił kanapki z cebulą, co bardzo przeszkadzało prezesowi. Zamiast porozmawiać z nim normalnie, polecono mi „rozwiązać problem” i wprowadzać różne zakazy dotyczące jedzenia określonych produktów. Były też wielkie afery o podgrzewanie ryby w mikrofalówce, pozostawienie otwartej mikrofalówki, nieopuszczoną deskę sedesową czy niedomknięte drzwi do toalety. Czasami odnosiłem wrażenie, że drobne rzeczy urastały do problemów dnia i budowały w biurze atmosferę ciągłego napięcia.

Zdarzały się także sytuacje bardzo prowokacyjne. Prezes potrafił sam poprzesuwać krzesła lub rzeczy pozostawione przez pracowników, a następnie robić z tego problem organizacyjny. Bywało, że gwałtownie zdejmował czyjeś kurtki lub bluzy z krzeseł i bez pytania przenosił je na wieszaki. Takie zachowania wywoływały u wielu osób stres i poczucie ciągłej kontroli.

Bardzo mocno zapamiętałem również moment zmuszania mnie do przejęcia działu serwisowego. Wiedziałem już wtedy, jak ogromny chaos organizacyjny tam panował — wielotygodniowe opóźnienia wobec klientów, problemy z dokumentacją, brak procedur, brak realnej kontroli kosztów oraz przeciążenie pracowników. Jednocześnie oczekiwano ode mnie, że oprócz uporządkowania serwisu nadal będę wykonywał pełen zakres obowiązków administracyjnych. W praktyce była to praca dla kilku osób przerzucona na jednego pracownika.

Szczególnie trudnym doświadczeniem było również polecenie przygotowania dokumentacji do wewnętrznego audytu ISO 9001:2015 i przygotowania firmy do zewnętrznego audytu okresowego. Formalnie przedstawiono sytuację tak, jakbym posiadał odpowiednie szkolenia audytora, jednak faktycznie nigdy takich nie przechodziłem. Otrzymałem jedynie gotowe blankiety i polecenie „wziąć dokumenty z poprzedniego roku i przepisać”. Nie otrzymałem realnego wsparcia ani wyjaśnienia procesów, a całość musiałem organizować samodzielnie przy jednoczesnym wykonywaniu wszystkich pozostałych obowiązków. Wiązało się to z ogromnym stresem i wieloma nieprzespanymi nocami.

Bardzo zapadła mi też w pamięć sytuacja związana z nadgodzinami. Otrzymałem pretensje o to, że zostaję po godzinach pracy, mimo że wynikało to bezpośrednio z konieczności realizacji obowiązków służbowych — np. pracy z firmą IT, sytuacji awaryjnych w serwisie czy pilnych zadań związanych z funkcjonowaniem firmy. Po jednej z takich sytuacji postanowiłem już nie zostawać po godzinach „dla świętego spokoju”.

Szczególnie pamiętam też to, gdy w biurze pojawił się specjalista IT mający przygotować laptop prezesa. Prezes praktycznie do końca dnia roboczego przeciągał przekazanie sprzętu i zachowywał się tak, jakby był cały czas zajęty, mimo że wiedział, iż specjalista IT rozliczany jest godzinowo i każda dodatkowa godzina generuje kolejne koszty dla firmy. Dopiero pod koniec dnia umożliwił rozpoczęcie prac serwisowych.

Czekałem razem ze specjalistą IT do około godziny 16:20. Widząc, że prace już trwają, normalnie pożegnałem się zarówno ze specjalistą IT, jak i z prezesem. Uścisnąłem im dłonie, przekazałem wszystkie potrzebne informacje organizacyjne i wyszedłem z biura w normalny sposób — nie była to żadna „ucieczka” czy pozostawienie obowiązków bez informacji.

Wieczorem, około godziny 21:00 lub 22:00, wybuchła jednak ogromna afera na firmowym komunikatorze. Prezes publicznie zarzucił mi pozostawienie otwartego biura i brak odpowiedzialności, mimo że sam wrócił później do firmy i widział wcześniej moje normalne wyjście z pracy. Byłem tym bardzo zaskoczony, ponieważ nie ustalono ze mną wcześniej żadnego dalszego planu działań ani informacji, że mam zostać do zakończenia wszystkich prac. Odebrałem tę sytuację jako próbę przedstawienia mnie publicznie w roli osoby winnej i nieodpowiedzialnej mimo braku jasnej komunikacji z jego strony.

Zapamiętałem również sytuacje, w których próbowałem poprawić atmosferę pracy w firmie. Wprowadziłem m.in. organizację drobnych upominków urodzinowych dla pracowników, przypomnienia o datach urodzin w kalendarzu, pączki na tłusty czwartek czy symboliczną babkę na wielkanoc, kwiaty i słodycze dla kobiet z okazji Dnia Kobiet. Zorganizowałem również wynajem dystrybutora wody, ponieważ wcześniej pracownicy byli zmuszeni filtrować kranówkę i gotować wodę w czajniku, a ja nosić ciężkie zgrzewki. Nawet takie inicjatywy wymagały jednak wielogodzinnego tłumaczenia ich sensu i wartości organizacyjnej.

Kulminacją był moment, w którym psychicznie przestałem sobie radzić. Po pojawieniu się kolejnych napięć związanych z opisem stanowiska, presją i poczuciem całkowitego braku bezpieczeństwa zawodowego doznałem silnego załamania nerwowego oraz ataków paniki. W efekcie udałem się do psychiatry i otrzymałem zwolnienie lekarskie.

Najbardziej zapamiętałem sytuację z 31 marca 2026 r., kiedy postawiono mnie przed wyborem: albo odejście z firmy za porozumieniem stron bez odprawy, albo podpisanie aneksu zmieniającego stanowisko. Odebrałem to jako działanie pod bardzo silną presją, szczególnie że wcześniej wyraźnie informowałem o swoich obawach dotyczących przejęcia działu serwisowego i skali problemów organizacyjnych w tym obszarze.

Trudno mi też było obserwować, jak podczas mojego zwolnienia lekarskiego rozpoczęto przygotowania do zastąpienia mnie innym pracownikiem, który finalnie został postawiony przed bardzo podobnym wyborem — albo przyjęcie nowych warunków i ogromnego zakresu obowiązków, albo odejście z firmy.

Jak ocenia Pan sposób rozwiązywania problemów i niejasności przez firmę?

W mojej ocenie firma funkcjonowała głównie w trybie ciągłego gaszenia pożarów zamiast stabilnego i uporządkowanego zarządzania procesami. Bardzo wiele problemów rozwiązywano doraźnie, pod presją czasu i bez jasnych procedur, co powodowało narastający chaos organizacyjny oraz przeciążenie pracowników. Miałem wręcz wrażenie, że wiele problemów było świadomie odkładanych „na później” lub zamiatanych pod dywan do momentu całkowitego kryzysu. Dopiero gdy sytuacja zaczynała się rozpadać lub pojawiał się realny problem z klientem, terminem albo finansami, rozpoczynało się nerwowe gaszenie sytuacji. W praktyce firma bardzo często funkcjonowała w stanie permanentnego kryzysu i ciągłego pożaru organizacyjnego.

Wiele spraw funkcjonowało wyłącznie „na słowo”. Brakowało spisanych procesów, jasnych zakresów odpowiedzialności oraz realnego wdrożenia nowych osób. Bardzo często pracownik sam musiał dowiadywać się, jak działa dana procedura, szukać rozwiązań lub pytać innych współpracowników, którzy sami byli przeciążeni obowiązkami.

Jednocześnie oczekiwano natychmiastowych efektów i pełnej odpowiedzialności za wykonanie zadań, nawet jeśli pracownik nie posiadał odpowiednich narzędzi, dostępu do informacji czy wsparcia organizacyjnego. W mojej ocenie problemy organizacyjne bardzo często były przerzucane na pracowników zamiast rozwiązywane systemowo.

Dobrym przykładem była sytuacja działu serwisowego, który borykał się z ogromnymi opóźnieniami wobec klientów, problemami z dokumentacją, analizą kosztów oraz organizacją pracy. Zamiast stopniowego uporządkowania procesów próbowano rozwiązać problem poprzez przerzucenie ogromnej ilości obowiązków na pojedyncze osoby bez odpowiedniego przygotowania i wsparcia.

Podobnie wyglądały kwestie związane z finansami operacyjnymi firmy. Zdarzały się sytuacje, w których pracownicy nie mieli dostępu do środków potrzebnych do realizacji obowiązków służbowych, ponieważ procedury akceptacji płatności były niewydolne lub opóźnione. Dochodziło nawet do sytuacji, gdzie serwisanci będący w delegacjach nie mogli realizować zleceń z powodu braku środków na paliwo na służbowych kartach.

W mojej ocenie firma miała również problem z przyjmowaniem konstruktywnej krytyki. Oficjalnie deklarowano otwartość na rozmowę i sugestie pracowników, jednak w praktyce osoby zgłaszające problemy często odczuwały później zwiększoną presję lub pogorszenie relacji z przełożonymi. Powodowało to atmosferę, w której wiele osób bało się otwarcie mówić o problemach organizacyjnych.

Często odnosiłem też wrażenie, że większą uwagę poświęcano drobnym sprawom organizacyjnym lub symbolicznym konfliktom niż realnym problemom wpływającym na funkcjonowanie firmy. Potrafiły wybuchać wielogodzinne dyskusje o drobnych kwestiach biurowych, podczas gdy poważne problemy procesowe, przeciążenie pracowników czy chaos organizacyjny pozostawały nierozwiązane.

Z perspektywy czasu mam wrażenie, że wielu problemów można byłoby uniknąć przy bardziej partnerskiej komunikacji, realnym wsparciu pracowników i spokojniejszym podejściu do organizacji pracy.

Jak ocenia Pan poziom dbałości firmy o atmosferę pracy, ludzi i organizację codziennego funkcjonowania?

Dział serwisu był w ogromnym chaosie organizacyjnym. Występowały wielotygodniowe, a czasem nawet wielomiesięczne opóźnienia wobec klientów, problemy z dokumentacją, fakturowaniem oraz analizą kosztów projektów. Zdarzały się sytuacje, w których firma wykonywała usługi bez realnej kontroli opłacalności.

Zdarzały się sytuacje, w których otrzymywałem kilka pilnych zadań jednocześnie, wszystkie określane jako „na już”, a następnie byłem rozliczany z pojedynczych pomyłek wynikających z przeciążenia i chaosu organizacyjnego. Według prezesa każde zadanie miało być wykonywane osobno, „step by step”, z pełnym skupieniem i bezbłędnie, mimo że realnie oczekiwano jednoczesnego gaszenia wielu problemów naraz.

Z jednej strony oczekiwano pełnej samodzielności i podejmowania decyzji, a z drugiej pracownicy byli później szczegółowo rozliczani nawet z drobnych błędów. Często słyszało się odpowiedzi typu „up to you”, „decyduj sam”, jednak gdy pojawiał się problem lub koszt, następowały wielogodzinne rozmowy i rozliczanie pracownika z podjętych decyzji.

W firmie bardzo często panowała atmosfera ciągłej presji i działania „na już”. Pracownicy byli przeciążeni obowiązkami, wiele osób wykonywało zadania kilku stanowisk jednocześnie, a przy tym brakowało jasnych procedur oraz stabilnej organizacji pracy. W praktyce komunikacja bardzo często sprowadzała się do gaszenia bieżących problemów zamiast planowego działania. W mojej ocenie komunikacja w dużej mierze opierała się na presji psychicznej oraz wywoływaniu poczucia winy u pracownika. Nie były to krzyki czy wulgaryzmy, lecz spokojne, systematyczne podważanie kompetencji i budowanie atmosfery, w której człowiek zaczynał mieć poczucie, że ciągle robi coś źle i jest niewystarczający.

Moim zdaniem firma próbowała sprawiać wrażenie nowoczesnej i dobrze zarządzanej organizacji, jednak w praktyce codzienne funkcjonowanie wyglądało zupełnie inaczej. Bardzo mocno odczuwało się brak stabilności organizacyjnej, przeciążenie pracowników oraz ciągłe działanie pod presją czasu i emocji.

Najbardziej brakowało poczucia bezpieczeństwa i normalności w pracy. Pracownik nigdy nie miał pewności, czy drobna sytuacja nie przerodzi się nagle w wielogodzinny problem lub publiczne rozliczanie. Atmosfera w biurze często zależała od aktualnego humoru prezesa i tego, co akurat go zirytowało. Zdarzały się również sytuacje, w których prezes pozwalał sobie na bardzo pogardliwe określenia wobec pracowników, mówiąc np. że „nie ma kim pracować”, określając ludzi jako „plankton” czy używając rosyjskiego słowa „шалуха”, które w obraźliwym znaczeniu można rozumieć jako „śmieć”, „margines” albo „człowiek bez wartości”. Takie wypowiedzi dodatkowo pogłębiały poczucie braku szacunku i budowały atmosferę podziału pomiędzy zarządem a pracownikami.

Po podpisaniu aneksu do umowy przez długi czas pracowałem bez formalnego zakresu obowiązków, bez odpowiedniego wdrożenia i bez realnego szkolenia. Wiele rzeczy funkcjonowało wyłącznie „na słowo”, a odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów była przerzucana na pracowników. Oczekiwano ode mnie, że poza nową funkcją nadal będę wykonywał pełen zakres wcześniejszych obowiązków administracyjnych, ponieważ według prezesa „to nic ciężkiego”. W praktyce oznaczało to pracę kilku osób wykonywaną przez jednego człowieka — od administracji, HR, organizacji pracy, rozwiązywania problemów pracowników, aż po kwestie serwisowe i kontakt z klientami. Otrzymywałem zadania wymagające specjalistycznej wiedzy technicznej, biznesowej i językowej, mimo że wcześniej nie zapewniono mi odpowiedniego przygotowania do takiej roli. Jednocześnie prezes oczekiwał, że mimo nowego stanowiska nadal będę wykonywał praktycznie wszystkie wcześniejsze obowiązki administracyjne, ponieważ według niego „to nic ciężkiego”. W praktyce oznaczało to próbę przerzucenia na jedną osobę obowiązków odpowiadających pracy kilku różnych stanowisk.

Dopiero później zrozumiałem skalę problemów. Na moim stanowisku przez ponad pół roku praktycznie nie było stałej osoby, ponieważ poprzedni pracownik uciekł z dnia na dzień po około trzech miesiącach pracy. W efekcie wiele procesów organizacyjnych było zaniedbanych lub nie istniało wcale. Od początku oczekiwano ode mnie, że „zrobię porządek” i samodzielnie zacznę budować procesy organizacyjne praktycznie od zera.

Dobrym przykładem, który warto tu podać, była też sytuacja z jednym z kandydatów na stanowisko lidera serwisu. Był to człowiek z dużym doświadczeniem, któremu zaoferowano bardzo dobre warunki i przedstawiono wizję uporządkowanej organizacji. Jednocześnie wywierano ogromną presję czasową na mnie, aby wszystko zostało szybko przygotowane i podpisane i wydane w pierwsze minuty, postarałem się i co w moich siłach uczyniłem.

Już na samym początku pojawiły się jednak nieprawidłowości. W dokumentach wpisano stanowisko „Inżynier Serwisu”, mimo że ustalenia dotyczyły funkcji kierownika / lidera serwisu. Prezes próbował później uspokajać sytuację, tłumacząc to formalnościami, obiecując gruszki na wierzbie i bojąc się usunąć innego człowieka.

Najbardziej absurdalne było jednak to, że nowy pracownik po przyjściu do biura nie miał nawet przygotowanego biurka, bo go nie było. Ostatecznie musiałem ustąpić mu własne stanowisko, a sam przez cały dzień wykonywałem swoje obowiązki na stojąco i próbowałem odwracać uwagę od całej sytuacji, ponieważ zwyczajnie było mi za to wstyd. Nie wynikało to jednak z mojej winy, lecz z kompletnego braku organizacji.

Nowy pracownik bardzo szybko sam zobaczył realne warunki funkcjonowania firmy. Następnego dnia rano przyjechał, oddał sprzęt i oznajmił, że niczego nie podpisze, nie będzie pracował w takich warunkach i nie zamierza „odpracowywać” żadnych dni. Po prostu odszedł praktycznie od razu. W mojej ocenie ta sytuacja bardzo dobrze pokazuje skalę chaosu organizacyjnego i problemów wewnętrznych firmy, skoro osoba z doświadczeniem po jednym dniu pracy rezygnuje z dalszej współpracy.

Jak praca w tym miejscu wpływała na Pana codzienne funkcjonowanie i podejście do pracy?

Najtrudniejsze w całej tej sytuacji jest dla mnie to, że do firmy przyszedłem z bardzo dużym zaangażowaniem i naprawdę chciałem budować tam coś wartościowego. Początkowo wierzyłem, że trafiam do ambitnej organizacji z dużym potencjałem rozwoju. Mimo chaosu i problemów długo próbowałem tłumaczyć sobie wiele sytuacji stresem, szybkim rozwojem firmy albo problemami organizacyjnymi.

Z czasem zacząłem jednak rozumieć, że wiele problemów nie wynika wyłącznie z braku ludzi czy przeciążenia obowiązkami, ale przede wszystkim ze sposobu zarządzania i atmosfery budowanej od góry.

Do dziś bardzo ciężko psychicznie wspominam końcowy okres pracy, sposób rozwiązania całej sytuacji oraz konsekwencje zdrowotne, jakie to u mnie wywołało. Mimo wszystko nie życzę tej firmie źle. Uważam po prostu, że bez realnych zmian organizacyjnych i zmiany podejścia do ludzi podobne sytuacje mogą powtarzać się również wobec innych pracowników.

Czy nadal pracuje Pan w tym miejscu? Jeśli nie - jak doszło do zakończenia współpracy?

W końcu zdecydowałem się złożyć wypowiedzenie z zachowaniem miesięcznego okresu. Zostałem wezwany na rozmowę z właścicielem firmy, który bardzo źle reagował na odejścia pracowników. Rozmowa trwała ponad półtorej godziny i odbywała się pod dużą presją psychiczną. W jej trakcie powiedziałem otwarcie, że moim zdaniem w firmie stosowane są praktyki przypominające mobbing „w białych rękawiczkach”, a prezes wymaga od innych rzeczy, których sam nie przestrzega. Wskazałem między innymi, że ogromnym problemem było wydawanie zadań wyłącznie po angielsku mimo świadomości mojego niewystarczającego poziomu językowego, ciągłe rozliczanie z drobnych błędów oraz brak realnego wsparcia przy podejmowaniu decyzji. Podczas rozmowy właściciel przekonywał mnie, że jestem potrzebny firmie, dobrze sobie radzę i prosił o pozostanie w organizacji. Po około tygodniu namysłu wycofałem swoje wypowiedzenie, mając nadzieję, że sytuacja się poprawi.

Niestety poprawa trwała bardzo krótko. W związku z chaosem organizacyjnym, brakami kadrowymi i problemami finansowymi pojawił się pomysł, abym przeszedł na nowo tworzone stanowisko Koordynatora Serwisu i „uporządkował sytuację” w dziale serwisowym. Początkowo wydawało mi się to ciekawym rozwiązaniem, ponieważ oznaczałoby częściowe odejście od bezpośredniej współpracy z prezesem. Bardzo szybko zrozumiałem jednak skalę problemów w serwisie.

Ostatecznie sprzeciwiłem się takiemu rozwiązaniu i poinformowałem, że wolę pozostać na dotychczasowym stanowisku, gdzie procesy były już uporządkowane. Kilka dni później podjęto wobec mnie działania zmierzające do wymuszenia zmiany stanowiska. Otrzymałem ultimatum: albo odejdę za porozumieniem stron bez odprawy i od następnego dnia nie pojawię się już w pracy, albo podpiszę aneks zmieniający stanowisko. Pod presją podpisałem aneks, jednak bez formalnego wypowiedzenia zmieniającego oraz bez przedstawienia realnego zakresu obowiązków.

Przez kolejne tygodnie wykonywałem praktycznie wszystkie polecenia, ponieważ odmowa mogła skutkować konsekwencjami służbowymi. Kazano mi samodzielnie przygotować opis nowego stanowiska, jednak projekt ten został odrzucony. Następnie lider serwisu przygotował nową wersję dokumentu zgodnie z poleceniami prezesa, który na kartce z restauracji dopisał wymaganie „niepalący / zakaz palenia”, mimo że wiedział, iż jestem osobą palącą. Żaden inny pracownik firmy nie posiadał takiego zapisu w swoim zakresie obowiązków.

Projekt został przedstawiony mi praktycznie do podpisu, bez realnej możliwości negocjacji. Uznałem, że podpisanie takiego dokumentu stworzy podstawę do przyszłego zwolnienia dyscyplinarnego i odmówiłem jego zaakceptowania, składając sprzeciw w systemie ERP. W tym okresie otrzymywałem również zadania niemożliwe do wykonania w rozsądnym czasie, np. analizę pełnej dokumentacji techniczno-prawnej projektu w języku angielskim wraz z przygotowaniem risk assessment w ciągu jednej doby. Odebrałem to jako formę psychicznego przeciążania i presji.

Cała sytuacja doprowadziła mnie do załamania nerwowego, silnych ataków paniki i problemów zdrowotnych. Po miesiącu nie byłem już w stanie wrócić do biura i udałem się do psychiatry, otrzymując zwolnienie lekarskie.

W jego trakcie rozpoczęto przygotowania do zastąpienia mnie innym pracownikiem. Z tego co wiem, osoba ta początkowo również nie chciała przyjąć nowego stanowiska, ponieważ zdawała sobie sprawę ze skali chaosu organizacyjnego i odpowiedzialności związanej z połączoną funkcją Koordynatora Serwisu i Administracji. Następnie wręczono jej wypowiedzenie i postawiono ją praktycznie przed podobnym wyborem jak mnie wcześniej - albo przyjęcie nowych warunków i stanowiska, albo odejście z firmy.

Ostatecznie pracownik ten otrzymał nową umowę i objął połączone stanowisko Koordynatora Serwisu i Administracji. Co istotne, mimo że również jest osobą palącą, w jego zakresie obowiązków nie pojawił się już zapis „niepalący / zakaz palenia”. W międzyczasie zostałem całkowicie odsunięty od komunikacji mailowej i praktycznie wyeliminowany z zespołu bez wyjaśnienia mojej sytuacji zawodowej.

W końcu skierowałem do pracodawcy oświadczenie o rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia na podstawie art. 55 §1¹ Kodeksu pracy wraz z opisem naruszeń po stronie pracodawcy. Wiadomość została odczytana następnego dnia rano. Tego samego dnia firma wykonała przelew zaległego wynagrodzenia za poprzedni miesiąc, tłumacząc wcześniejszy brak wypłaty „błędem technicznym”.

Parę dni później przygotowałem i nadałem przesyłkę ze sprzętem służbowym, sporządziłem protokoły zdawczo-odbiorcze oraz nagrałem cały proces pakowania i zawartość przesyłki, aby uniknąć jakichkolwiek późniejszych zarzutów dotyczących nierozliczenia mienia firmowego.

Po rozwiązaniu przeze mnie umowy na podstawie art. 55 §1¹ Kodeksu pracy pojawiły się dodatkowo problemy z terminową wypłatą wynagrodzenia oraz pełnym rozliczeniem należnych świadczeń. Do dnia dzisiejszego nie otrzymałem pełnej kompensacji należności wynikających z rozwiązania umowy z winy pracodawcy, w tym odszkodowania należnego na podstawie art. 55 §1¹ KP oraz pełnego rozliczenia wszystkich świadczeń pracowniczych.

Dodatkowo zostałem zmuszony do składania wniosku o sprostowanie świadectwa pracy, ponieważ pierwsze świadectwo zawierało szereg nieprawidłowości. Nie wskazano w nim prawidłowego stanowiska pracy ani poprawnej daty zakończenia zatrudnienia. Pozostawiono również podstawę rozwiązania stosunku pracy opartą na art. 30 Kodeksu pracy, bez jednoznacznego wskazania rozwiązania umowy przeze mnie na podstawie art. 55 §1¹ KP, co w mojej ocenie mogło sugerować osobom trzecim, że zostałem zwolniony przez pracodawcę.

Świadectwo zostało jedynie częściowo sprostowane, a część zapisów nadal pozostawia dwuznaczną interpretację całej sytuacji. Dodatkowo, w dokumentacji ZUS pojawił się kod powiązany z art. 52 Kodeksu pracy, czyli rozwiązaniem dyscyplinarnym, co było dla mnie kolejnym bardzo stresującym elementem i odebrałem to jako dalsze działanie uderzające w mój wizerunek zawodowy.

Sytuacja ta była dla mnie szczególnie trudna, ponieważ wynagrodzenia w firmie były praktycznie zawsze wypłacane w ostatnim możliwym dniu przed terminem ustawowym. Ponieważ ostatni termin wypłaty przypadał w niedzielę, wszyscy pracownicy otrzymali wynagrodzenia w piątek przed weekendem. Ja jako jedyny nie otrzymałem środków i przez kolejne dni pozostawałem bez jasnych informacji, siedząc i czekając na przelew. Dopiero po moim formalnym piśmie wynagrodzenie zostało wypłacone bez odsetek ustawowych. Biorąc pod uwagę okoliczności i fakt, że sytuacja dotyczyła wyłącznie mnie, odebrałem to jako działanie celowe oraz formę dalszej presji psychicznej. Pracodawca zdaje się próbował mi stworzyć inne problemy związane z moimi zobowiązaniami życiowymi.

Czy są jakieś obszary, o które - Pana zdaniem - pracodawca powinien szczególnie zadbać? Jakie zmiany i rozwiązania mogłyby zostać wprowadzone?

Moim zdaniem firma przede wszystkim powinna zadbać o sposób zarządzania ludźmi, kulturę organizacyjną oraz stabilność procesów wewnętrznych. Wiele problemów, które obserwowałem, nie wynikało z braku potencjału firmy czy zaangażowania pracowników, lecz z atmosfery ciągłej presji, chaosu organizacyjnego oraz braku jasnych zasad funkcjonowania.

Przede wszystkim, konieczne byłoby stworzenie realnych i przejrzystych procedur pracy oraz jasnych zakresów obowiązków. W wielu sytuacjach pracownicy wykonywali zadania bez odpowiedniego wdrożenia, bez formalnych instrukcji i bez wiedzy, kto za co faktycznie odpowiada. Powodowało to chaos, konflikty i przerzucanie odpowiedzialności pomiędzy ludźmi.

Drugim bardzo ważnym obszarem jest sposób komunikacji oraz zarządzania personelem. W mojej ocenie firma powinna odejść od atmosfery ciągłego stresu, publicznego rozliczania ludzi i wywierania presji psychicznej. Pracownik powinien mieć możliwość spokojnego zgłaszania problemów, błędów czy własnych uwag bez obawy, że później spotka go za to pogorszenie relacji lub dodatkowa presja.

Bardzo potrzebne byłoby również oddzielenie spraw naprawdę istotnych od drobnych konfliktów organizacyjnych. W firmie ogromna ilość energii była poświęcana rzeczom mało ważnym, podczas gdy realne problemy dotyczące organizacji pracy, terminowości projektów, przeciążenia pracowników czy komunikacji pozostawały nierozwiązane.

Moim zdaniem konieczne byłoby także bardziej profesjonalne podejście do onboardingu, szkoleń i wdrażania nowych osób. Wielu pracowników było wrzucanych od razu w bardzo trudne obowiązki bez odpowiedniego przygotowania, a później rozliczanych z błędów wynikających właśnie z braku wdrożenia.

Istotnym problemem była również zbyt duża zależność funkcjonowania firmy od emocji i decyzji jednej osoby. W praktyce atmosfera pracy bardzo często zależała od aktualnego nastroju prezesa, co powodowało dużą niepewność i napięcie wśród pracowników. Firma potrzebowałaby bardziej stabilnego, przewidywalnego i uporządkowanego modelu zarządzania.

Uważam też, że pracodawca powinien bardziej zadbać o zwykły szacunek wobec ludzi. Nawet w trudnym środowisku i pod dużą presją można budować organizację opartą na partnerskim traktowaniu pracowników, spokojnej komunikacji i zdrowych relacjach zawodowych. Bez tego bardzo trudno utrzymać dobrą atmosferę oraz stabilny zespół.

Co jest dla Pana najważniejszym aspektem, który wyniósł Pan z tej współpracy?

Najważniejszą rzeczą, jaką wyniosłem z tej współpracy, jest zrozumienie, że nawet najlepsza branża, ambitna firma i zaangażowani ludzie mogą zostać zniszczeni przez zły sposób zarządzania. Jedna osoba swoim zachowaniem, podejściem do ludzi i atmosferą potrafi stworzyć środowisko, które zamienia codzienną pracę w psychiczne wyniszczenie zamiast rozwój.

Na co szczególnie chciałby Pan zwrócić uwagę osób, które zamierzają podjąć pracę w tej organizacji?

Osobom rozważającym pracę w tej organizacji zwróciłbym przede wszystkim uwagę, aby bardzo dokładnie przyjrzały się realnym warunkom pracy, atmosferze oraz sposobowi zarządzania, a nie tylko temu, jak firma prezentuje się podczas rozmowy rekrutacyjnej.

Z mojej perspektywy jest to miejsce, które potrafi bardzo szybko doprowadzić człowieka do ogromnego stresu, przemęczenia psychicznego i problemów zdrowotnych. Chaos organizacyjny, ciągła presja, brak stabilności oraz sposób traktowania ludzi powodują, że nawet zaangażowane osoby z czasem zaczynają psychicznie nie wytrzymywać.

Uczciwie mówiąc - sam dziś ostrzegałbym ludzi, aby omijali to miejsce szerokim łukiem. W mojej ocenie można tam znaleźć przede wszystkim stres, nerwy, chaos organizacyjny i ogromne obciążenie psychiczne, a nie stabilne środowisko do spokojnego rozwoju zawodowego.

Czy jest coś, czego nie poruszyliśmy, a co Pana zdaniem jest istotne, aby lepiej zrozumieć Pana doświadczenie pracy w tej firmie?

Myślę, że najważniejsze jest zrozumienie, że wiele rzeczy trudno oddać samymi dokumentami czy pojedynczymi sytuacjami. Najbardziej wyniszczająca była nie jedna konkretna sytuacja, lecz długotrwałe funkcjonowanie w atmosferze ciągłego napięcia, niepewności i psychicznej presji.

Człowiek z czasem zaczyna żyć pracą praktycznie całą dobę, analizować każdy ruch, każde słowo i zastanawiać się, czy kolejnego dnia znowu nie stanie się celem kolejnej afery lub problemu. To nie był pojedynczy konflikt, lecz wielomiesięczne funkcjonowanie w środowisku, które stopniowo odbierało spokój psychiczny i poczucie normalności.

Najbardziej przykre jest dla mnie to, że do firmy przyszedłem z ogromnym zaangażowaniem i naprawdę chciałem pomagać w jej rozwoju. Włożyłem bardzo dużo energii w porządkowanie procesów, organizację pracy i poprawę atmosfery. Finalnie jednak zamiast rozwoju pozostało głównie zmęczenie psychiczne, rozczarowanie i problemy zdrowotne.

Uważam również, że wiele osób spoza firmy mogłoby nie uwierzyć, jak bardzo codzienna atmosfera i sposób zarządzania potrafią wpływać na psychikę człowieka. Dopóki ktoś sam nie znajdzie się w takim środowisku, trudno zrozumieć, jak bardzo może ono stopniowo wyniszczać człowieka emocjonalnie.