Wywiad z Wiesława Czarnecka-Stańczak z Siemens

W przyszłym roku Siemens będzie obchodzić 25-lecie. W 2001 r. doszło do połączenia dwóch organizacji - Siemens Spółki i Zakładu Urządzeń Telefonicznych. Równolegle do zmian strukturalnych zmieniała się też liczba pracowników. Na początku naszej działalności było to dosłownie kilkanaście osób, w większości zatrudnieni jako handlowcy. Spółka nie była wtedy dużym podmiotem, raczej Centrum Dystrybucyjnym Urządzeń i Produktów Siemensa w Polsce. W tej chwili zatrudniamy około 1000 osób w samym Siemensie, natomiast należy pamiętać, że firma działa w ramach grupy spółek, gdzie nasi koledzy zajmują się automatyzacją digitalną, to skomplikowana działalność, bardzo duży obszar działania IT. Siemens w ramach swojej działalności posiada wiele podmiotów w których ma swoje udziały. Do niedawna mieliśmy swoje zakłady produkcyjne i serwisowe na południu Polski, czyli tzw. TurboCar, zdecydowaliśmy jednak o sprzedaży tej działalności. Do zeszłego roku działaliśmy także w ramach spółki stworzonej razem z Boschem, w tej chwili spółka jest w 100% własnością Boscha; my nie zajmujemy się już sprzętem AGD, ale nasz logotyp nadal jest widoczni i klienci nadal rozpoznają markę.

15 lat temu zdecydowaliśmy się zainwestować w branżę telekomunikacyjną, rozwijaliśmy wtedy Siemens Development Center, gdzie duży ośrodek IT we Wrocławiu zatrudniał około 800 osób. Wtedy też nasz wolumen pracowniczy był naprawdę duży około 1500 osób. Branżę tę sprzedaliśmy, jednak dało nam to zdecydowanie dużą rozpoznawalność na rynku pracodawczym, której nie da nam sprzedaż turbin czy ultrasonografów, linii produkcyjnych, gdzie tego typu rzeczy sprzedawać też nie może każdy. Branża telekomunikacyjna to był również obszar, gdzie produkcja odbywała się fizycznie na miejscu w Polsce. Moment ważny z tego tytułu, iż zaczęto myśleć, że tego typu nowoczesną branżę można rozwijać w Polsce. Ta świadomość bardzo nam pomogła w rozwoju, zmieniła nasz wizerunek wewnątrz, ale też na zewnątrz firmy.

W obecnej chwili procent fluktuacji zatrudnienia mamy na bardzo niskim poziomie około 2-3%. Zatrudniamy, gdy ktoś przechodzi na emeryturę, bądź podczas zmian strukturalnych, to naprawdę znikome ilości. Odejść inicjowanych przez samych pracowników mamy naprawdę niewiele, więc są to pojedyncze przypadki. Od 1-1,5 roku obserwuję niewielki wzrost, który kształtuje się w przedziale liczbowym 40-50 osób rocznie. Mamy wiele praktyk, które są wdrażane, poza typowym handlem i dystrybucją, jak np. systemy zarządzania ruchem, przy budowie farm wiatrowych, gdzie pracownicy są zatrudniani w terenie na potrzebę konkretnej inwestycji.

Przede wszystkim mamy szczęście, że pracujemy w firmie, której mottem jest naprawa świata. Siemens bardzo dba o środowisko, o to, w jakich warunkach żyjemy. Odpowiadamy na wyzwania cywilizacyjne, czynimy świat lepszym i to jest dla nas niesamowitą radością. Działamy spójnie, staramy się odpowiadać na obecne wyzwania cywilizacyjne, na trendy. Nasza misja przynosi nam wiele satysfakcji.

Trudno jest jednoznacznie powiedzieć. Na pewno ważne są dla nas nagrody, które przyznają nam klienci. Feedback od klienta jest dla nas jednym z głównych parametrów również przy premiowaniu pracownika. Dla nas ważny jest sposób działania, ostatnio zostaliśmy uhonorowani za działanie etyczne. To bardzo budujące. Pokazujemy, że ten biznes można prowadzić w sposób czysty, etyczny, zgodny z zasadami fair play. To również nasza ogromna siła. Jesteśmy również obecni w czołówce rankingów dla pracodawców, rankingach pracy dla inżyniera. Chcemy się również prezentować jako firma, która zatrudnia ludzi z różnych obszarów, a więc nie tylko inżynierów. Sporo działamy w obszarze divercity, gdzie przekonujemy panie, żeby w ramach organizacji robiły karierę, wspinały się po kolejnych szczeblach. Zatrudniamy obecnie około 22-23% kobiet. Natomiast na stanowiskach managerskich mamy ich już około 30%. Widzimy, że kobiety na tych stanowiskach się sprawdzają lepiej, stąd działania właśnie tego typu. Wspólnie z Fundacją Perspektywy przeprowadzamy także badania, jak młode kobiety po studiach technicznych mogą być zatrudniane. We wrześniu będziemy prezentować jak to wygląda w Polsce. Uczestniczymy w meetingach wspólnie z Ministerstwem Cyfryzacji, gdzie mówiliśmy o tym, jak być kobietą na stanowisku inżynierskim. Wszystkie te działania są kierowane do dziewcząt z gimnazjum, by pomóc im w podjęciu kierunków technicznych.

Pod patronatem Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami wypracowaliśmy standardy staży i praktyk. Opracowaliśmy dokument, gdzie proponujemy by student na praktykach faktycznie był traktowany poważnie, nauczył się czegoś konkretnego, a nie był wykorzystywany do odtwórczej pracy. Te standardy opracowaliśmy na bazie własnych doświadczeń. W tym roku minie 10 lat od kiedy organizujemy staże pod konkretny sektor. Sam pomysł powstał gdy dość duża grupa serwisantów odchodziła na emeryturę, a więc ten konkretny sektor był zagrożony. Przyjęliśmy wtedy stażystów, których dokształcaliśmy do profilu serwisanta. Praktyki  trwały 9 miesięcy, każdy pracował ze swoim mentorem.  Warto podkreślić, że stażyści otrzymywali wynagrodzenie, byli zapraszani na wszelkiego rodzaju wydarzenia, konferencje. Obecnie, z takich staży, w których bierze zazwyczaj kilkanaście osób, kilka dostaje zatrudnienie - bezpośrednio w naszej organizacji, lub w spółkach partnerskich. Nasz program stażowy cieszy siędużą popularnością. Na każde takie ogłoszenie aplikuje dziesiątki osób. Program ten jest dla nas bardzo ważny, ponieważ w Polsce wciąż jest problem z kierunkami technicznymi. Staramy się proponować coś, co uatrakcyjni młodym ludziom podjęcie decyzji. W zeszłym roku wzięliśmy udział w kampanii przygotowanej przez PSZK, gdzie promowaliśmy praktyki. Była to duża akcja medialna, docieraliśmy do wielu osób, akcja zaistniała w świadomości społecznej, zainteresowało się tym również Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, w którym odbyliśmy wiele spotkań dyskutując nad tym, co jeszcze można zrobić, poprawić, ulepszyć. Projekty, które Ministerstwo przygotowało, bazują również na wypracowanych już przez nas metodach. To również sposób zmiany świata na lepszy.

Jako firma nie proponujemy tego typu akcji. Mamy jednak nasz wolontariat pracowniczy i jak najbardziej dajemy taką możliwość działania naszym ludziom. Przeznaczamy na ten cel pewien budżet, o który aplikują sami pracownicy. To oni decydują komu i w jaki sposób chcieliby pomóc. Rocznie takich akcji mamy kilkanaście. Dla nas istotne jest to, aby ludzie angażowali się sami w różnego rodzaju działania, gdzie pomagają ludziom, organizacjom, zwierzętom jak np. ochrona żab, zakup dla dzieci koszulek odblaskowych przez kolegów budujących farmę wiatrową, która stała przy drodze blisko szkoły, wycieczka dla dzieci z domów dziecka, remont kolejki, która stoi w muzeum. Wiele tych działań niekorporacyjnych działaja integrująco na ludzi, którym dzięki temu się również lepiej pracuje. Każdy u nas może znaleźć swój obszar działania, a więc nie przychodzi tutaj tylko po to, aby wykonać swoją pracę, ale i po pracy znajdzie wśród ludzi znajomych, przyjaciół, kręgi zainteresowań czy działań. Jesteśmy organizacją, która się o pracownika troszczy.

Wszystkosię zmienia. Paręnaście lat temu ideałem zapewne byłby mężczyzna, inżynier, specjalista w dziedzinie. Od początku zwracamy jednak uwagę na to czy kandydat fascynuje się tym, co robi, a więc liczy się pasja. Umiejętność pracy z innymi ludźmi - istotne jest to, żeby być otwartym na innych, dzielić się wiedzą, informacjami, doświadczeniami. Poszukiwani są też pracownicy, którzy są innowacyjni, chętnie się angażują, proponują coś nowego, a więc nie tylko odtwarzają, ale również chcą tworzyć.

Statystycznie najczęściej do grupy serwisowo-projektowej, która jest największa, gdzie ludzie mają przygotowanie techniczne., najczęściej są to absolwenci studiów wyższych. Zdarzają się również stanowiska, gdzie jesteśmy w stanie obsadzić absolwentów szkół średnich technicznych, co odbywa się już z pewną trudnością. Chętnie rekrutujemy finansistów-kontrolerów, których mamy sporo w organizacji. Jesteśmy bardzo dobrze rozpoznawalni w tym obszarze, mamy doskonałe narzędzia do kontrolingu projektowego. Następnie rekrutujemy już wybiórczo według konkretnego zapotrzebowania. Jesteśmy pełnowymiarową organizacją. Korzystamy z Centrów Usług Wspólnych, które organizacja wytransferowała nam np. do Pragi, gdzie mamy dział księgowości.

Naszą zasadą jest zawsze start rekrutacji wewnętrznie. Ponieważ sektory mamy diametralnie różne inżynierom byłoby ciężko, ale np. już finansistom jest znacznie łatwiej. Tak więc zaczynamy od obiegu wewnętrznego. Chętnie zatrudniamy absolwentów, a więc zamieszczamy ogłoszenia na portalach. W zależności od rodzaju stanowiska; mamy takie stanowiska, gdzie np. jest kilkunastu specjalistów na rynku, wtedy korzystamy z usług agencji headhunterskich. Mamy wewnętrzny dział rekrutacji, dużo więc rekrutujemy własnymi siłami, ponieważ często są stanowiska niejako szerzej reprezentowane. Mamy również stronę, która służy do aplikowania ofert.

Powinno być przede wszystkim interesujące, pokazujące potencjał kandydata. Zdecydowanie nie powinno to być standardowe CV. Często też prosimy kandydatów o list motywacyjny, który jest bardzo ważny. Pamiętajmy że powinien on być dopasowany do potrzeb pracodawcy i oferowanego przez niego stanowiska. Należy podkreślić przede wszystkim swoje predyspodycje do pracy na danym stanowisku, pokazać, że aplikacja nie została wysłana tzw. hurtem. Ważne, żeby aplikacja była spójna. Pamiętajmy, że jeśli jest potrzebne konkretne doświadczenie, to kandydat powinien je mieć, a przynajmniej mieć predyspozycje, pomysł na siebie, chcieć się rozwijać w danym kierunku. Nie szukamy skończonych ideałów. Strategią naszej firmy jest zatrudnienie właśnie takich osób z pasją. Ważne jest by jednak spełniać większość wymagań, mieć silną motywację żeby się rozwijać i konkretny pomysł na siebie.

W zależności od stanowiska. Staramy się go maksymalnie skracać. Standardem jest: wstępny etap weryfikowania CV, następnie krótka rozmowa telefoniczna, podczas której często sprawdzamy, czy kandydat jest świadomy na jakie stanowisko aplikuje, sprawdzamy też jego zdolności językowe. Język to sprawa kluczowa, ponieważ Siemens to organizacja światowa. Cała korespondencja, procedury, wszystko jest w języku angielskim. Język więc musi być na poziomie komunikatywnym naprawdę dobrym, zarówno w mowie, jak i piśmie. Następnie wybrane osoby zostają zaproszone na rozmowę rekrutacyjną.

Mamy bardzo szeroki i ciekawy system benefitów, każdy może wybrać dla siebie coś ciekawego, zgodnego z jego potrzebami np. ubezpieczenie. Niczego nie narzucamy pracownikom, oferujemy dodatkowy budżet, który może wykorzystać. Wynika to z tego, że w firmie mamy cały przekrój generacyjny - od bardzo młodych ludzi, jak studenci i stażyści, po osoby tuż przed odejściem na emeryturę, bądź osoby z przyznaną już emeryturą, które nadal chcą tutaj pracować. Przy takim przekroju nie załatwimy wszystkiego jedną standardową ofertą stąd elastyczność systemu benefitów.

Tak, jest to badanie, które stosujemy na szczeblu organizacji co 2 lata. Pytania są identyczne dla wszystkich pracowników na całym świecie, natomiast nad ich rezultatami pracujemy już lokalnie. Co roku mamy bardzo wysoki wzrost na początku wynosił on około 30%, w tej chwili znacznie powyżej 90%. To oznacza, że ludzie widzą sens tej pracy. W związku z tą ankietą odbywamy również dyskusje z poszczególnymi teamami, a więc jak został poszczególny manager oceniony, jak pracownicy oceniają działalność koncernu i strategię. Feedback jest bardzo ważnym elementem dyskusji.

Analogicznie, tyle że z częstotliwością co roku. Proces jest złożony. Do grudnia zawsze stawiamy zindywidualizowane cele. Do stawiania celów mamy specjalne narzędzie, które nas wspomaga. Mamy też wskaźniki typowo finansowe, spółkowe czy branżowe. Najważniejsze jest jednak to, żeby pracownicy otrzymywali konkretne cele, które są faktycznie od nich uzależnione. Chcemy by widzieli jak ich praca wpływa na realizację strategii firmy. Namawiamy też do tego, żeby sami również stawiali sobie cele, dyskutowali o nich ze swoimi przełożonymi, żeby ta aktywność wychodziła od pracowników, żeby proponowali działania. My jako organizacja pokazujemy, jakie są priorytety, jakie kierunki, natomiast ludzie sami ustalają konkretne działania. Pod koniec roku finansowego mamy rozmowy, ocenę celów oraz ocenę potencjału pracownika, gdzie dyskutujemy o jego przyszłości, karierze, badamy kompetencje. W tym momencie kreują się plany szkoleniowe i rozwojowe.

Mamy sporo szkoleń wewnętrznych prowadzonych przez szereg specjalistów z doświadczeniem, ale szkolenia produktowe są zapewniane wewnętrznie. Natomiast jesteśmy bardzo otwarci na to, co się dzieje w obszarze szkoleń na rynku, dlatego w obszarze leadershipowym bardzo chętnie korzystamy z naszych partnerów, już wieloletnich, którzy doskonale wiedzą czego nam potrzeba, jakie są nasze oczekiwania. W tej chwili bardzo mocno pracujemy nad rozwojem kompetencji liderskich. Pracujemy również nad rozwojem relacji w sensie ogólnym, gdzie jako Polacy nie jesteśmy w tym naturalni, jest nam ciężko tego typu pracę wykonywać. W tych obszarach pracujemy bardzo intensywnie na wszystkich szczeblach.

Jak najbardziej i bardzo do tego zachęcamy, choćby dlatego, żeby wiedzieć, jak kształtować wspomniane relacje. Poza tym mamy coraz więcej osób, które chcą pracować w taki sposób. Projekty są zróżnicowane. Trwają od kilku tygodni czasami do dwóch czy nawet kilku lat, więc zorganizowanie życia prywatnego jest ciężkie. Przy dłuższych projektach pracownicy zazwyczaj wyjeżdżają ze swoimi rodzinami, wszystko jest zawsze do zorganizowania.

Nie możemy zdradzić planów na przyszły rok, jednak co roku organizujemy różnorodne integracje. Przy tysiącu osobach wydaje się, że logistycznie jest to niemożliwe. Organizujemy np. pikniki rodzinne, gdzie pracownicy są zapraszani ze swoimi rodzinami. Jest to masowa impreza z całym mnóstwem niespodzianek. Nawet kiedy mamy plany oszczędnościowe, piknik rodzinny i tak się odbywa, ponieważ jest już naszą tradycją. Co roku organizujemy również regaty. Jest to mniejsza impreza, ale pomaga świetnie integrować ludzi - mieszamy wszystkie zespoły, śpiewamy szanty, dobrze się bawimy. Mamy również spotkania 2 razy do roku, gdzie staramy się spotkać z naszymi biurami regionalnymi, rozmawiać o tym na jakim etapie jesteśmy, w jakim kierunku nasza firma zmierza, chwalimy się osiągnięciami, wynikami, wymieniamy informacjami.

Mamy bardzo rozbudowaną wewnętrzną sieć komunikacyjną, gdzie pracownicy mają możliwość wypowiadania się. Łącznie na świecie pracuje około 160 tysięcy pracowników i każdy ma dostęp do wszelkich informacji, czyli; jakie projekty są wdrożone, na jakich etapach, co nowego planujemy itp. To jest duży rozmiar i duże przedsięwzięcie, możemy podpatrzeć w ten sposób co może nas zainspirować w innych krajach.

Projektów jest naprawdę dużo; z ciekawostek technologicznych, na pewno „łazik marsjański”, który za pomocą oprogramowania Siemensa został zamodelowany, sprawdzony, przetestowany, wyprodukowany i poleciał w kosmos. Produkujemy też pociągi, lokomotywy, metro, farmy wiatraczne, turbiny wiatrowe, gazowe. Mamy bardzo innowacyjne narzędzia. Projektów jest mnóstwo. Na pewno ważne jest to, że dbamy o środowisko i że to, co proponujemy klientom jest naprawdę na bardzo wysokim poziomie. Prowadzimy też wiele skomplikowanych projektów, często pionierskich jak np. oczyszczalnia ścieków „Czajka”, gdzie zjeżdżają się ludzie z całego świata, żeby zobaczyć, jak to zostało zrobione. Nasze metro, które jest bardzo nowoczesne, energooszczędne, gdzie zastosowano rekuperację energii. Mamy wiele świetnych rzeczy, które warto pokazać.

Na pewno „oby tak dalej” - a więc, żebyśmy mogli dalej tak działać, żebyśmy coraz więcej świata zmieniali na lepsze. Dobrze by było również zarządzać tą energią, którą mamy wewnątrz, a więc też dzielić się jeszcze więcej tą wiedzą, którą mamy. Pozyskiwać ciekawych, kreatywnych ludzi do organizacji. Robimy bardzo dużo fajnych rzeczy, ale nie mamy czasu, żeby się dzielić tym z innymi, więc na pewno właśnie dzielenia się ze wszystkimi tym, co już mamy.

Dziękuję za rozmowę.