Pracowałam w firmie kilka lat temu na stanowisku kierowniczym.
Pierwsze wrażenie było bardzo pozytywne. Rozmowa rekrutacyjna przebiegła w kulturalnej i profesjonalnej atmosferze, firma sprawiała wrażenie świetnie zorganizowanej, a przedstawiona wizja pracy naprawdę zachęcała. Kalendarz działań visual merchandisingowych, możliwość planowania grafików i pracy z wyprzedzeniem, rozwój oraz korzystanie z mojego wcześniejszego doświadczenia — wszystko brzmiało bardzo dobrze.
Niestety rzeczywistość szybko zweryfikowała te założenia.
Moje wdrożenie na stanowisko kierownika trwało około dwóch dni. Zakres informacji dotyczących systemów, analiz i organizacji pracy był ogromny, a przekazanie wiedzy bardzo intensywne i chaotyczne. Dużo czasu poza pracą poświęciłam na samodzielne uporządkowanie informacji.
Miałam również przejść szkolenie z visual merchandisingu. Czekałam na nie kilka miesięcy, a kiedy ostatecznie do niego doszło, bardziej przypominało sprawdzanie mojej wiedzy i odpytkę niż faktyczne szkolenie. Atmosfera była mało przyjazna. Zapowiadany wyjazd szkoleniowy do innego miasta nigdy się nie odbył.
Jednym z największych problemów na stanowisku kierowniczym była komunikacja z centralą i przełożonymi. Informacje otrzymywane od różnych osób często były rozbieżne. Przy próbie ich wyjaśnienia można było usłyszeć, że coś zostało źle zrozumiane, mimo że każda z osób nadal przekazywała inną wersję.
Podobnie wyglądał feedback. Regularnie można było odnieść wrażenie, że jest się „jedynym sklepem”, który z czymś się nie wyrabia, ma opóźnienia lub słabsze wyniki. Dopiero rozmowy z innymi kierownikami pokazywały, że bardzo podobne problemy występowały w wielu lokalizacjach.
Kalendarz visual merchandisingu teoretycznie istniał, ale w praktyce zmiany i przesunięcia pojawiały się bardzo często. Planowanie grafików pod działania visualowe było przez to niezwykle trudne. Zdarzało się, że trwały jeszcze korekty jednego działu, podczas gdy należało już wdrażać kolejny. Wsparcie ze strony osoby odpowiedzialnej regionalnie za visual w moim przypadku często sprowadzało się do metody „zróbmy i zobaczymy”, zamiast jasnego planu działania.
Ogromnym problemem była również ilość towaru. Duże dostawy, a następnie równie duże zwroty generowały mnóstwo dodatkowej pracy. Przy bardzo dużej powierzchni sklepu obsada zmian była niewielka. Jednocześnie należało obsługiwać klientów i kasę, pilnować przymierzalni, porządkować sklep, przyjmować i odsyłać towar, realizować visual oraz ograniczać kradzieże. W praktyce oznaczało to ciągłe bieganie i poczucie, że niezależnie od tempa pracy zawsze jest się z czymś do tyłu.
Bardzo negatywnie wspominam również zarządzanie budżetem godzinowym. W jednym miesiącu należało rekrutować i szkolić nowe osoby, ponieważ sklep otrzymywał większą liczbę godzin, a w kolejnym budżet potrafił zostać ograniczony do tego stopnia, że dla części pracowników pozostawało po kilkanaście godzin pracy. Brakowało mi zrozumienia, że dla wielu osób praca jest źródłem utrzymania i stabilność liczby godzin ma realne znaczenie.
Podobne wrażenie miałam podczas rozmów o wynagrodzeniach. Kwoty podwyżek przedstawiano często w przeliczeniu na pełen etat, mimo że większość zespołu nie pracowała na pełnym etacie. Dopiero po samodzielnym przeliczeniu podwyżki do faktycznego wymiaru czasu pracy okazywało się, że realny wzrost wynagrodzenia jest niewielki.
Na plus mogę wskazać system rozwoju sprzedawców zatrudnionych na umowę o pracę. Funkcjonowały poziomy stanowisk i możliwość awansu wraz ze wzrostem wiedzy oraz zakresu obowiązków. Sam pomysł oceniam dobrze, choć jego wykonanie i realne różnice finansowe pozostawiały wiele do życzenia.
Najtrudniejszy był jednak dla mnie styl zarządzania i komunikacji na wyższym szczeblu. Zdarzały się sytuacje, w których zamiast wspólnej rozmowy prowadzono osobne rozmowy z kilkoma osobami i przekazywano informacje między nimi. W moim odczuciu prowadziło to do nieporozumień i eskalowania konfliktów, za które później odpowiedzialnością obciążano kierownika sklepu.
Miałam również poczucie oczekiwania ciągłej dyspozycyjności. Mimo pracy na pełen etat czułam, że powinnam być dostępna i reagować właściwie bez względu na dzień czy sytuację.
Pracowałam wcześniej i później na stanowiskach kierowniczych, ale żadna praca nie obciążyła mnie psychicznie w takim stopniu jak ta. Po zakończeniu pracy w firmie czułam przede wszystkim ogromne zmęczenie.
Z perspektywy sprzedawcy, który nie ma częstego kontaktu z centralą i wyższymi przełożonymi, doświadczenie może wyglądać zupełnie inaczej. Z perspektywy kierownika — była to dla mnie praca pełna chaosu, sprzecznych komunikatów, niestabilnego planowania i ciągłego poczucia, że niezależnie od wykonanej pracy nadal jest ona niewystarczająca.
Wizja firmy przedstawiona podczas rekrutacji była naprawdę dobra. Niestety w moim przypadku wykonanie bardzo mocno od niej odbiegało.
