Wywiady z Polskie Porty Lotnicze Warszawa
Profil nieoficjalny
Polskie Porty Lotnicze S.A.
Warszawa
*GoWork nie weryfikuje każdej opinii przed publikacją, jednak analizujemy zgłoszenia i usuwamy wszystkie treści naruszające regulamin.
Profil nieoficjalny
Warszawa
*GoWork nie weryfikuje każdej opinii przed publikacją, jednak analizujemy zgłoszenia i usuwamy wszystkie treści naruszające regulamin.
Otrzymuj powiadomienia o nowych opiniach, ofertach pracy, aktualnościach oraz wywiadach!
Kasia Matyjewicz - Ekspertka Antymobbingowa
Wywiad z A.P.
25.05.2026 10:39
Jak długo i w jakim okresie pracował Pan w firmie? Jak układała się współpraca na początku?
Kilka lat temu pracowałem w Biurze Administracji PPL jako specjalista Zespołu Kancelaryjno-Sekretarskiego. Wcześniej przez kilkanaście lat byłem managerem w Departamencie Administracji.
Z dużym zaangażowaniem podszedłem do nowej roli, ucząc się procesów, proponując rozwiązania, usprawnienia, biorąc na siebie obowiązki, których inni współpracownicy unikali. A trzeba wiedzieć, że w PPL godzinne szkolenie uważało się za pełne i wystarczające do podjęcia wszystkich czynności związanych ze stanowiskiem, włącznie z ewentualnymi konsekwencjami.
Ale ja podejmowałem wyzwania. W tamtym okresie ilość, ważność i jakość obowiązków, które wykonywałem, spowodowały, że moja przełożona, Dyrektor Biura Administracji, wraz z innym kierownikiem zawnioskowali o awansowanie mnie na kierownika Zespołu Obsługi Kancelaryjnej i Sekretarskiej.
Mimo tego, wciąż przez wiele miesięcy technicznie zajmowałem stanowisko specjalisty, jedynie moja umowa została przedłużona z okresu próbnego na dłuży czas. Tymczasem w rzeczywistości moje obowiązki i odpowiedzialności były równe stanowisku kierowniczemu. Wiem to, bo sam osobiście przygotowywałem opisy stanowisk na zlecenie Dyrektor Biura Administracji. Robiłem to dla całego działu, począwszy od stanowisk niższych po kierownicze.
Współpraca zarówno z przełożoną, jak i współpracownikami z zespołu mocno mnie wówczas uskrzydlała. Był to czas COVID, więc jak każdy obawiałem się o pracę, ale jednocześnie miałem nadzieję, że mój zapał i zaangażowanie oraz to, że branża lotnicza jest zamrożona, pozwoli mi na utrzymanie zatrudnienia. Przez miesiące wytężałem więc siły - tworzyłem procedury, aplikacje usprawniające pracę różnych działów oraz wziąłem na barki inne dodatkowe czynności niezbędne do zrobienia w tym czasie.
Doszło do tego, że wykonywałem równocześnie ponad 30 zadań, do których zatrudnienia potrzeba byłoby trojga pracowników – tak wynikało z tworzonych przeze mnie opisów stanowisk. Taki stan rzeczy potęgowały również niestety widoczne braki kompetencyjne innych pracowników Biura Administracji oraz ich częste zwolnienia lekarskie. Po pracy odczuwałem więc zmęczenie, ale równocześnie nakręcenie efektywnością oraz współpracą z wieloma działami i wsparciem, szczególnie jednego programisty, który widział potencjał proponowanych przeze mnie usprawnień - tworzyliśmy coś naprawdę wyjątkowego jak na firmę państwową, w której procesy były cóż… zabetonowane.
Kiedy zaczęły pojawiać się problemy, które ocenia Pan jako mobbing? Czy wiąże to Pan z jakimś konkretnym wydarzeniem/sytuacją?
Problemy pojawiły się jako skutek nagłych zmian w PPL - zaczęło się obserwować rozgrywki polityczne, niemające niczego wspólnego z kompetencjami pracowników. Prezes zwolnił dotychczasową Dyrektor Biura Administracji, moją przełożoną – bez żadnego uprzedzenia i uzasadnienia. Po dwóch dniach Biuro Administracji miało już nowego Dyrektora – dotychczasowego Kierownika Działu Administracji.
Człowiek ten był niegdyś moim konkurentem. Swego czasu Dyrektor Biura Administracji zaproponowała, abym został pionierem w Biurze Administracji i zaanonsowała mnie u Prezesa PPL na stanowisko Kierownika Zespołu Administracji. Było to dla mnie niestety przykre doświadczenie, bo Prezes PPL najpierw zaakceptował propozycję mojego awansu, ale po kilku godzinach wskazał na to stanowisko inną osobę - mojego konkurenta właśnie (i późniejszego następcę Dyrektor Biura Administracji). Żeby było ciekawiej, człowieka tego Prezes... zwolnił chwilę przedtem ze stanowiska Dyrektora Biura Zarządzania Aktywami.
A trzeba wiedzieć, że osoba ta owiana była złą opinią wśród pozostałych pracowników PPL. Mówiono, że przejawiał w pracy postawę nieelastyczną i działał wbrew regulaminom określającym jego obowiązki, a odpowiedzialność przenosił na innych. Jeden z pracowników powiedział mi kiedyś nawet, że w Biurze, w którym wcześniej ten człowiek pracował, miał kiedyś sprawę o mobbing, ale była skrzętnie ukrywana. Ponoć przechwalał się też znajomością z Premierem Mateuszem Morawieckim, sugerując, że jest jednym z tych ludzi w PPL, którzy są nietykalni.
I to właśnie on tak bardzo wpłynął na moje zdrowie i pracę. Problemy pojawiły się już wtedy, gdy był jeszcze Kierownikiem Działu Administracji. Pokazał nieelastyczność i brak rozumienia już podczas pierwszej wspólnej naszej styczności, gdy chciał mnie obarczyć zadaniem należącym do zakresu obowiązków innego zespołu niż mój – wówczas zareagowała ówczesna Dyrektor, wskazując, kto powinien to zadanie dostać.
Najwyraźniej to go jakoś bardzo dotknęło i zraził się do mnie, bo po zwolnieniu ówczesnej Dyrektor Biura Administracji i tym samym jego awansie na to stanowisko, rozpoczął nękanie mnie, a było to dodatkowo wzmocnione widoczną w moich oczach jego nieznajomością obszaru administracji biurowej oraz samego Regulaminu Organizacyjnego Służb PPL, którego powinien przecież przestrzegać oraz być jego ambasadorem. Dodatkowo, nastąpiła też zmiana samego Prezesa PPL.
Jak dokładnie przejawiały się sytuacje oceniane przez Pana jako mobbing?
Wspomniany pan Dyrektor, mój przełożony, wykorzystywał innych pracowników, żeby mnie, jak sądzę, upokorzyć, ale też przerzucić na mnie odpowiedzialność. Pisali do mnie na przykład pracownicy innych działów w sprawach, o których powinien decydować ich kierownik lub dyrektor. A mój szef jakby czekał najpierw na rozwój sytuacji, a po zakończonej mojej korespondencji z tymi pracownikami innych działów przychodził i rzucał krótko: „chodź ze mną”. Nic nie wyjaśniał, nic nie tłumaczył. Po trasie dowiadywałem się, dokąd idziemy, zazwyczaj do jakiegoś gabinetu właściwego dla działu, do którego należeli pracownicy, z którymi korespondowałem. Tam czekał już na mnie skład kilkuosobowy w osobach np. pracownika kierującego do mnie korespondencję, jego przełożonego i dyrektora działu.
Raz podczas jednego z takich spotkań została przeprowadzona nagonka na mnie z próbą obarczenia odpowiedzialnością za decyzje byłego już Prezesa PPL, które to zapisane były w politykach i procedurach, a które ja realizowałem. Oprócz mnie i Dyrektora Biura, mojego przełożonego, obecne były cztery inne osoby. Przedstawiciele Działu Finansowego atakowali mnie, krzycząc, że to ja powinienem sprawdzać budżet i akceptować wydatki na delegacje służbowe pracowników. Tłumaczyłem, że decyzją Prezesa taka jest procedura i on chce, aby każda zgoda przechodziła przez niego, a Dział Księgowości uczestniczył w akceptacjach. Mój przełożony przytakiwał osobom z Działu Księgowości, atakując jednocześnie mnie. Ja nadal mówiłem, że będę mógł robić inaczej, jeśli zmienimy procedurę. I dostałem nakaz od Dyrektora, że po otrzymaniu wycinku budżetu mam go pilnować, a jeśli zabraknie pieniędzy, to przerzucać je między działami, choć ja się tym nie zajmowałem, tylko Księgowość. Słowem - tak ustalamy, a ja mam wykonywać polecenia. W mojej ocenie była to sytuacja, którą Dyrektor Biura tak ukształtował, aby po pierwsze, niepozornie ukryć swoją niewiedzę, a po drugie - przerzucić odpowiedzialność na pionka, którym byłem jako specjalista.
Innym razem „chodź ze mną” zakończyło się wizytą w gabinecie Dyrektora Działu Zakupów, gdzie pozostali dyrektorzy akurat rozmawiali o projekcie ewidencji magazynowania. Po kilku minutach mój przełożony stwierdził, że tym w Biurze Administracji zajmę się ja. Byłem zaskoczony, więc zacząłem zadawać pytania, przede wszystkim, dlaczego dowiaduję się o tym teraz i w taki sposób. Ten skwitował, że mam robić tak, jak mówi. I tyle.
Muszę przyznać, że z tak olbrzymim brakiem profesjonalizmu nie spotkałem się nigdy w pracy zawodowej. Zostałem potraktowany niczym szeregowy w wojsku, ale w sposób, który nie był poleceniem służbowym ustalonym i delegowanym, a rozkazem bez możliwości odmowy. Do tego, zadanie to leżało w kompetencjach Zespołu Administracji, którego pracownikiem oczywiście nie byłem, a pracowało tam 7 innych osób.
Czasami Dyrektor Biura swoje postanowienia, wykraczające poza mój zakres odpowiedzialności, przekazywał mi pośrednio przez osoby trzecie, zostawiając przy tym z poczuciem braku wsparcia i koniecznością podejmowania decyzji, które nie powinny leżeć po mojej stronie. Raz np. przyszła do mnie pracownica Zespołu Administracji, niby z pozornym pytaniem, czy słyszałem o poleceniu Dyrektora, aby razem ze mną złożyła wniosek, który według procedur powinien osobiście kierować Dyrektor, po uzyskaniu pisemnej zgody Prezesa. Zapaliła mi się czerwona lampka, więc napisałem o tym w e-mailu do Dyrektora, zwracając uwagę na sprzeczność z przepisami kodeksu prawa pracy, etyką zawodową oraz regulaminami PPL. Nie odpowiedział. Nawiązał do tego dopiero w późniejszej rozmowie ustnej na końcu współpracy, stwierdzając, że w regulaminach PPL nie ma takich zapisów i że nie miałem racji, odmawiając.
Dyrektor nie wahał się obarczać mnie dodatkowymi zadaniami nawet wtedy, gdy sytuacja wyraźnie wskazywała, że powinien być za to odpowiedzialny ktoś inny. Raz np. otrzymałem od niego wiadomość dotyczącą dystrybucji prasy, którą zajmował się w Zespole Administracji kto inny, kogo nazwisko widniało zresztą w tej korespondencji. Zwróciłem na to uwagę, konsultując się jeszcze wcześniej z innym pracownikiem. Ale Dyrektor i tak upierał się przy swoim, że to ja mam się tym zająć, myląc przy tym kompetencje (kolejny raz zresztą) i błędnie przypisując zadania, usiłując obarczyć mnie kolejnym, którego nigdy nie realizowałem, a ten drugi pracownik zajmował się tym od lat.
Dostawałem więc zadań w nadmiarze, ale gdy otrzymałem z Działu Kadr niezgodne ze stanem faktycznym wyliczenia mojego czasu pracy (nieuwzględniające nadgodzin, mimo że co innego wynikało z raportów, które pracownica Działu otrzymywała codziennie wraz z Dyrektorem), to uznałem, że jeszcze dodatkowo próbuje się zatuszować mój faktyczny czas pracy.
Pamiętam, gdy w czasie COVID otrzymaliśmy zgłoszenie, że ktoś grozi podłożeniem bomby na lotnisku Chopina. Natychmiast przesłałem to do Biura Bezpieczeństwa i Dyrektora. Następnie zostałem wezwany, stawiłem się, zdałem raport, zawiadomiono Policję lotniskową. Mimo tego (i szalejącego COVID-a) Dyrektor i tak nakazał mi jechać na komendę i złożyć wyjaśnienia. Według mnie polecenie to nie miało absolutnie żadnych logicznych podstaw i poparcia w obowiązkach. Na komendzie okazało się, że nikt nie wiedział o zgłoszeniu i zapytano, po co się zjawiłem. Ostatecznie spędziłem tam 2 godziny, i to już po zakończeniu czasu pracy, a wracając do domu czułem się fatalnie. Skończyło się chorobą - cały weekend przespałem z wysoką gorączką, bólem kości, a na dalsze 9 miesięcy straciłem węch i smak. Bez wątpienia COVID „otrzymałem” na komendzie.
Jednak mimo gorączki i bólu głowy, w kolejnym tygodniu podjąłem pracę zdalną. Z uwagi na ilość obowiązków pracowałem wtedy po 10 godzin dziennie, gdyż Dyrektor przydzielił mi pracę magazynowania materiałów biurowych i spożywczych, a było to zadanie bardzo czasochłonne i moim zdaniem powinno zostać przypisane innej osobie. Dyrektor nawet mi nie podziękował za poświęcenie, nie mówiąc już o tym, że mógłby polecić, abym udał się na zwolnienie. „Uratowała” mnie dopiero koleżanka, która zgłosiła w sanepidzie lotniskowym, że mogła zarazić się ode mnie (co też było niemożliwe z uwagi na nasz brak kontaktu od 3 tygodni) i zadzwoniono do mnie z nakazem wykonania testu, który okazał się pozytywny, a więc skierowano mnie na kwarantannę na tydzień, choć wówczas już byłem niemal zdrowy. Oczywiście nadal pracowałem z domu.
Natomiast Dyrektor przechodził już wtedy według mnie sam siebie w adresowanej do mnie korespondencji, bo np. zarzucił mi, że polecenia rządowe nie zwalniają z obowiązków wynikających z wypełniania procedur i nie można się zwalniać z pracy i jej unikać! To napisał do mnie, osoby która – podkreślam - przechodziła właśnie COVID i była na kwarantannie. Zwróciłem jedynie uwagę na ryzyka, ale Dyrektor najwyraźniej nie liczył się ze zdrowiem pracowników, po prostu nic nie odpowiedział.
Przykre było dla mnie też to, że byłem obarczany winą nawet za cudze błędy, choć przecież jednocześnie oczekiwano ode mnie decyzyjności i odpowiedzialności. Raz sekretarka Prezesa złożyła zamówienie w sposób niezgodny z procedurami, a ja przesłałem jej prostą ścieżkę i poprosiłem o prawidłowe zlecenie. W całej korespondencji do wiadomości sekretarka załączała mojego przełożonego, Dyrektora, więc i ja tak robiłem w odpowiedzi. Jednak Dyrektor wtedy nie tylko mnie nie wsparł i nie potwierdził racji, ale zwrócił uwagę, że zapycham mu skrzynkę elektroniczną. Po raz kolejny poczułem się nierówno traktowany, a dodatkowo obarczony winą.
Raz jeden kolega z Kancelarii poprosił mnie ustnie, abym napisał w jego imieniu maila do Dyrektora, bo akurat nie miał dostępu do skrzynki elektronicznej i dodał przy okazji informację o jego zwolnieniu lekarskim. W efekcie to ja zostałem skrytykowany! Dyrektor zaczął mnie pytać, czy podważam decyzję o odmowie pracy zdalnej dla kolegi. Do kolegi Dyrektor się w tej sprawie nie odezwał. Tu znów widać nierówność w traktowaniu pracowników, ale i brak zrozumienia dla ludzkiej natury, bo poczułem, że brak jest prawa na chorowanie.
Innym razem, gdy wysłałem do niego prośby o akceptację zamówień Biura Księgowości, był wyraźnie poirytowany tym, że mu się przypominam, a dodatkowo wypomniał mi błąd w postaci niezmienionych w zestawieniu nazwisk, choć pilnowanie takich kwestii należy do obowiązków sekretarek, ja dbam o kwestie czysto finansowe. Przerzucił więc na mnie odpowiedzialność, nazwał przy tym koordynatorem, choć nie pełniłem takiej funkcji, przypisał mi czyjś błąd i niedbałość (w dodatku w zbiorowej korespondencji), po raz kolejny nie zwracając przy tym uwagi innym i traktując niesprawiedliwie.
W końcu pewnego dnia Dyrektor napisał mi z pretensją, abym do niego dzwonił, a nie przesyłał e-maile. Tymczasem gdybym przy tej ilości cedowanych na mnie zadań próbował dzwonić do niego, przy jego „zajętości” i ciągłych nieobecnościach, to byłbym z procesami tydzień do tyłu. To dla mnie kolejny dowód na brak wsparcia przy oczekiwaniu nadmiarowej decyzyjności, odpowiedzialności i zasobów czasowych na realizację wszystkiego, co się mi zleci.
Dyrektor nie wahał się też rugać mnie przy innych, ważnych osobach: dyrektorach, kierownikach i pracownikach, nawet w całym składzie. Często krzyczał, wypowiadał takie słowa, które świadczyły, że nie zapoznawał się nawet z moimi argumentami np. z korespondencji mailowej, wyraźnie zaś trzymał stronę innych pracowników, którzy stali w kontrze do mnie. Powtórzę to pewnie już któryś raz, ale nie tylko nie mogłem liczyć na jego wsparcie jako przełożonego (ani merytoryczne, ani emocjonalne), ale mogłem mieć niemal pewność, że stanie przeciwko mnie, i to w obecności szerokiego grona ważnych osób.
W końcu postanowiłem poświęcić dodatkowy, wielogodzinny czas w domu na analizę czynności, jakie wykonuję, aby jeszcze raz zaznaczyć problem Dyrektorowi z nadzieją, że ta sytuacja się skończy. Liczyłem, że Dyrektor po takiej lekturze obowiązków przedstawionych czarno na białym zrozumie, z jakim obciążeniem się mierzę, z jak dużym zaangażowaniem podchodzę do tej pracy i jak staram się ją usprawnić z korzyścią dla Spółki.
Napisałem więc bardzo długiego e-maila z załącznikami, wypunktowując wykonane, wykonywane i planowane do realizacji zadania, z opisem prac i narzędzi z tym związanych, wyszczególniając komórki, z którymi współpracuję przy każdym zadaniu oraz obecnym statusem realizacji. Wskazałem przy tym, które ze zleconych mi obowiązków według procedur powinny należeć do kogoś innego (oczywiście przedkładając jako dowód konkretne regulacje) i że wykonuję pracę dwóch kierowników, których, poza istnieniem w regulaminach, fizycznie nie było i nie ma. Dodałem, że biorę na siebie dużą odpowiedzialność, przyjmując ogrom zadań, niewynikających ze stanowiska, na którym jestem obsadzony, za co otrzymuję stawkę wynagrodzenia specjalisty, wykonując przy tym o wiele więcej pracy niż koledzy, zarabiający jednak tyle samo lub więcej. Wsparłem się dodatkowo wystawioną mi wysoką oceną mojej pracy i zaproponowałem jeszcze inne rozwiązania optymalizujące. Wspomniałem też o mojej wcześniejszej propozycji awansu ze strony jego poprzedniczki. Zapytałem jeszcze o moją dalszą przyszłość w firmie, bo akurat zostało mi 3 miesiące do końca umowy.
Zamiast udzielenia mi odpowiedzi, Dyrektor po paru dniach polecił mi wykonać syntezę dla Zarządu PPL o pracy całego Działu Administracji, którą jako Dyrektor miał zreferować obecnemu Prezesowi. Wykonałem ją w większości sam, uświadamiając sobie przy tym dodatkowo jeszcze dobitniej, że połowę z wymienionych w tej syntezie procesów obsługiwałem ja. To oznaczało, że pozostali pracownicy nie realizują nowych zadań, a wszystko jest polecane do wykonania przez Dyrektora mojej osobie. To było dla mnie już jawne potwierdzenie, że zachodzi nierówność w traktowaniu i zatrudnieniu ze strony Dyrektora w stosunku do podwładnych, a może nawet łamanie przez niego prawa pracy poprzez obarczanie mnie nadmiernymi ilościami zadań.
Po samodzielnym wykonaniu syntezy otrzymałem jeszcze kolejne zadanie nienależące do moich obowiązków, i to znów wystosowane przez osobę, która nawet nie była moim przełożonym. Oczywiście domyśliłem się, że to Dyrektor próbuje mnie w coś wmanewrować. Najpierw dostałem niby niepozorną korespondencję od dyrektora innego działu, wskazałem swojemu przełożonemu w odpowiedzi, do kogo powinno to zadanie trafić, a po paru dniach znów kolejne „chodź ze mną”. Oczywiście jak już dotąd miało to miejsce, trafiłem na spotkanie dyrektorów i kierowników innych działów, na którym dowiedziałem się, że mam przeprowadzić w dwa tygodnie inwentaryzację zasobów całego Biura Administracji. Potem Dyrektor jeszcze wysłał mi e-maila (już po godzinach pracy), którym ostatecznie zdemotywował mnie i wbił w ziemię. Słowem – nie tylko nie ustosunkował się nadal do mojego wcześniejszego e-maila o wykonywanych przeze mnie zadaniach, nie podziękował nawet za wykonanie syntezy pracy administracji dla Zarządu (którą to syntezę powinien przygotować on), a zamiast tego zagroził mi obniżeniem zajmowanego stanowiska i wynagrodzenia. Wskazał przy tym, że inwentaryzacja jest tożsama z budżetem, co było kompletnie niezgodne z regulaminami organizacyjnymi i podziałami kompetencji.
Muszę przyznać, że pierwszy raz w karierze spotkałem się z sytuacją, w której kierujący komórką organizacyjną prowadził politykę destrukcyjną, demotywując pracownika, który wykonywał dla niego tak wiele prac zarządzających o różnym charakterze.
Czy te sytuacje zmieniały swą częstotliwość lub formę w czasie? Czy można to z czymś powiązać?
Problemy pojawiły się już na początku, ale ich skala i dotkliwość zmieniały się na gorsze wraz z biegiem czasu. Pozorna nieznajomość procedur czy zasad przeobraziła się w zarzucanie mnie mnogością zadań, odpowiedzialnością, decyzyjnością, a w końcu w brak wsparcia, nierówne traktowanie, wytykanie cudzych błędów na forum i zwyczajny brak szacunku nie tylko do mojej pracy, ale również mojej osoby.
Czy opisywane problemy wpłynęły na Pana zdrowie psychiczne i fizyczne?
Działania Dyrektora miały i niestety wciąż mają wpływ na moje zdrowie psychiczne oraz fizyczne. Zadania, jakie mi przydzielał oraz ich ilość powodowały poczucie, że jeżeli ich nie wykonam na czas, to spotkają mnie kolejne skutki nękania. Byłem wykończony, musiałem więc coraz częściej przekładać pomoc innym w czasie, a do tej pory zawsze starałem się to robić.
Efektem doświadczeń, z którymi przyszło mi się mierzyć, była 4-letnia walka z powracającą depresją, zaniżonym poczuciem własnej wartości, przechodzeniem przez terapię oraz rehabilitacje kręgosłupa, ręki, nóg – wszystko w wyniku przewlekłego napięcia mięśniowego na punkcie stresu. Cały czas przyjmuję stałe leki zalecone przez psychiatrę. Jednak to właśnie praca nad sobą pomaga mi odzyskać radość z życia.
Czy spotkały Pana konsekwencje zawodowe w wyniku doświadczanych trudności?
Mimo wciąż narastających obowiązków, moje wynagrodzenie nie zmieniło się nigdy w trakcie umowy.
Czułem się wykorzystywany, obciążano mnie stale dodatkowymi zadaniami, wymagającymi mrówczej pracy. Dyrektor korzystał z moich umiejętności i wiedzy, mając świadomość, że jest COVID i ludzie tracą pracę dookoła, więc mi zatrudnienie też jest potrzebne, dlatego będę robił wszystko, by go nie stracić. Tym bardziej, że wciąż oczekiwałem z jego strony deklaracji, co dalej z moją umową, pokazując katorżniczą pracą, że mi zależy.
Dodatkowo, Dyrektor deprecjonował mnie w oczach pracowników, których pracę dotychczas koordynowałem i wspomagałem. Sytuacja ta doprowadziła do zaniżenia u mnie oceny przydatności zawodowej, zwłaszcza, że wszystko to miało charakter długotrwały.
Jakie relacje z osobą/osobami generującymi te problematyczne sytuacje mieli inni współpracownicy?
Skoncentrowanie mobbingu było na mnie. Inni byli wyraźnie pod wpływem Dyrektora.
Czy w trakcie pracy pojawiły się momenty wsparcia – od współpracowników, znajomych, rodziny?
Współpracownicy z zespołu wspierali mnie, ale nie mogli się przecież narazić na zemstę.
Czy próbował Pan zgłosić problem wewnętrznie? W jaki dokładnie sposób? Jaka była reakcja firmy/przełożonych, czy miał Pan wsparcie?
Po wysłaniu syntezy zebrałem się na spotkanie z Dyrektor Pionu Korporacyjnego, o której mówiono, że jest drugą osobą po Prezesie PPL. Opowiedziałem jej o sytuacji jaka ma miejsce, czyli: o zlecaniu mi wszystkich dodatkowych zadań, ilości pracy, jaką wykonuję, wysłanym e-mailu o moich zadaniach do Dyrektora oraz przydzieleniu mi kolejnych obowiązków w postaci opracowania syntezy i poleceniu wykonania inwentaryzacji, przy braku jakiejkolwiek odpowiedzi na moje sygnały. Pani Dyrektor obiecała mi, że spróbuje mi pomóc.
Przesłałem jej e-mailem korespondencję z przełożonym, opisałem moje uwagi i prosiłem o interwencję. Jeszcze tego samego dnia ... została zwolniona ze stanowiska.
W końcu, nie mogąc doczekać się odpowiedzi od Dyrektora na temat mojej umowy już od 2 miesięcy, napisałem oficjalne pismo do Prezesa, składając je elektronicznie w sekretariacie. Następnie, w związku z brakiem reakcji, wystosowałem prośbę o umożliwienie osobistego spotkania. Dostałem odpowiedź odmowną, a tego samego dnia w zamian miałem krótką rozmowę z Dyrektorem, do którego to Prezes delegował moje oficjalne pismo i które to Dyrektor, wraz ze swoją notatką, przekazał do kadr. Nie ujawnił mi treści tej notatki mimo mojej prośby. Stwierdził, że nic nie wie, nic nie może mi powiedzieć o umowie i mam czekać.
Czy zgłaszał Pan gdzieś tę sytuację zewnętrznie?
Nie wniosłem pozwu o mobbing do sądu pracy ani nie nagłaśniałem sprawy z powodu wiadomych mi koligacji Dyrektora z premierem Morawieckim.
Wniosłem jednak skargę do Państwowej Inspekcji Pracy w sprawie: zagubionych dokumentów pracowniczych przez dział kadr PPL, stosowania mobbingu wobec mojej osoby przez Dyrektora PPL, stosowania nepotyzmu w zatrudnieniu przez PPL, stosowania nierówności w traktowaniu pracowników przez Dyrektora PPL oraz prób ominięcia procedur przez przerzucanie odpowiedzialności na mnie przez Dyrektora PPL.
Państwowa Inspekcja Pracy ociągała się z przeprowadzeniem kontroli – odbyła się dopiero w czwartym roku (a przypomnieć należy, że sprawy o mobbing przedawniają się po upływie trzech lat), odnotowując nieprawidłowości takie jak brak odpowiedniego zakresu czynności na pełnionym przeze mnie stanowisku. W dokumentacji pracowniczej „zagubione” były oceny z okresu mojej pracy (choć przeprowadzono je przecież dla grupy 30 pracowników!). W efekcie, PIP skierowała mnie do Zespołu ds. rozliczeń PIS w Sejmie jako organu, który może mi pomóc.
Niestety, na złożoną skargę do tego Zespołu od ponad roku nie otrzymałem żadnej odpowiedzi. Od Klubu Parlamentarnego KO również.
Jak zakończyła się współpraca z firmą? Jeśli nadal Pan pracuje – jak obecnie układają się stosunki z pracodawcą?
Przez cały miesiąc przed terminem wygaśnięcia mojej umowy Dyrektor zwodził mnie odnośnie jej przedłużenia, aż w końcu, na 5 dni przed, wezwał mnie do siebie i powiedział, że nie współpracuję z innymi, że nie wykonałem jego polecenia dostępu do laptopa poprzedniej Dyrektor, więc nie przedłuża ze mną współpracy. Na mój argument o doskonałej ocenie pracowniczej, wystawionej mi przez jego poprzedniczkę, odpowiedział, że oceny zaginęły. Dzień później został przywrócony na stanowisko Dyrektora Biura Zarządzania Aktywami. Sądzę więc, że termin i decyzja w zakresie mojej umowy nie były przypadkowe, bo skoro czekał do ostatniego dnia, to wyraźnie miał na celu nękanie i mściwość wobec mnie.
Gdy dowiedziałem się, kto zostaje nowym Dyrektorem, od razu umówiłem się z nim na spotkanie ostatniej szansy. Trwało ono niecałą minutę, bo usłyszałem tylko trzy razy powtórzony metodą zdartej płyty, zwrot: „Podtrzymuję decyzję”. Odczułem to jako absolutny brak szacunku.
Jednak chyba najbardziej przykre jest to, co stało się już po zakończeniu mojej umowy: w niedalekim czasie ukazało się ogłoszenie rekrutacyjne na stanowisko, które zajmowałem. Zgłosiłem się, jednak bezskutecznie.
Czy z perspektywy czasu uważa Pan, że firma mogła podjąć inne działania, aby zapobiec tej sytuacji?
PPL nie mogły i nie chciały zapobiec sytuacji, której jestem ofiarą, gdyż stałą praktyką było tu niestety zatrudnianie politycznych sojuszników, członków rodzin i osób bez kompetencji, bez uprzedniego przeprowadzania jakichkolwiek naborów. A do grona takich osób należał przecież mój przełożony.
Kiedyś nowy Prezes, po objęciu przez niego stanowiska, powiedział do pracowników, że „PPL to kuźnia wiedzy i talentów, a rolą zarządzającego jest te talenty pielęgnować i rozwijać. Że należy zrobić wszystko, aby uwolnić energię pracowników, którzy przecież najlepiej znają firmę i jej bolączki. I należy zrobić to po to, abyśmy wszyscy poczuli, że pracujemy w prestiżowym miejscu, abyśmy do pracy przychodzili z radością i zapałem, a kończyli ją z poczuciem dobrze wykonanej misji”. Wtedy zrozumiałem, że pozostaje mi być jedynie albo „szarym żuczkiem, wgniecionym w ziemię”, który nie będzie w stanie dawać z siebie tego, co najlepsze PPL, albo zgodnym ze sobą człowiekiem, który nie pozwala się tak wykorzystywać Dyrektorowi. Teraz, z perspektywy czasu, cieszę się, że wybrałem to drugie i nie walczyłem dłużej o pozostanie w tym miejscu, które nie pozwalało mi być sobą – szczerym człowiekiem, ceniącym tych, którzy darzą się szacunkiem i prawdą.
Jakie przesłanie chciałby Pan przekazać innym osobom, które mogą znajdować się w podobnej sytuacji?
Mój kręgosłup moralny był doceniany przez moich współpracowników, lecz okazał się niczym w starciu z zimnym i wyrachowanym postępowaniem jednego człowieka.
Gdy podejmujemy się walki o swoje prawa, największym przeciwnikiem jest obawa, ale też nadzieja. Brutalne zdeptanie tej drugiej jest trudne do udźwignięcia przez kogoś, kto bardzo mocno ceni sprawiedliwość.
Obecnie w różnych instytucjach jesteśmy szkoleni z mobbingu, ale w PPL nie miało to miejsca.
Gdy zgłaszamy nieprawidłowości czy po prostu deptanie godności przez innego człowieka, to tyran jest kreowany przez firmy jako poszkodowany, a nie faktyczny oprawca.
Mój wniosek: być sobą. Jeśli czujemy niesprawiedliwość, to spróbujmy znaleźć sprzymierzeńców, bo oni są świadkami. Mówmy dookoła o tym, co się dzieje. Im więcej osób u pracodawcy wie o mobbingu, tym pracodawca musi poważniej rozważyć skutki podejmowanych decyzji. A jeśli chcemy, żeby ci maluczcy byli szanowani przez szefów, to jedynym rozwiązaniem jest głośne mówienie i zgłaszanie problemów - inaczej tego nie zmienimy.
Starajmy się też nie oceniać ludzi, bo każdy może zbłądzić. Nie jest ważne, z jaką partią polityczną ktoś jest związany. Wszędzie są ludzie i każdy jest inny; w każdym kręgu znajdziemy mobberów i mobbingowanych. Sami oceniajmy, których chcemy wesprzeć.
Ja wybieram kręgosłup moralny.
Kasia Matyjewicz - Ekspertka Antymobbingowa
Wywiad przedstawia osobiste doświadczenia rozmówcy związane z jego zatrudnieniem w firmie Polskie Porty Lotnicze. Odpowiedzi stanowią spojrzenie pracownika na przebieg współpracy, relacje w miejscu pracy oraz sytuacje, które go dotyczą. Naszym zadaniem nie jest ocena opisanych zdarzeń, tylko przedstawienie perspektywy osoby zatrudnionej oraz umożliwienie jemu podzielenia się własną historią i doświadczeniami zawodowymi. Serdecznie dziękujemy rozmówcy za szczerość, otwartość i podzielenie się swoimi przeżyciami.
STANOWISKO FIRMY
Wywiad z firmą - Polskie Porty Lotnicze
Oświadczenie Polskich Portów Lotniczych S.A.
Zwracamy uwagę, że osoba udzielająca wywiadu nie jest pracownikiem PPL S.A. od około 6 lat. Prezentowane przez nią opinie i opisy rzekomych zdarzeń są całkowicie nieaktualne, mają wymiar historyczny i w żaden sposób nie odzwierciedlają obecnych standardów panujących w organizacji. W ciągu ostatnich lat Spółka przeszła gruntowną transformację, w tym głębokie zmiany w kulturze organizacyjnej oraz procedurach HR.
Poniżej odpowiedzi na pytania zadane przez GoWork.pl w związku z publikacją.
Jakie procedury obowiązują w Polskich Portach Lotniczych w zakresie przeciwdziałania mobbingowi oraz innym nieprawidłowościom w relacjach pracowniczych? W jaki sposób pracownicy są o nich informowani i jak wygląda ich praktyczne stosowanie?
Począwszy od 09.07.2025 r. w PPL S.A. obowiązuje nowa Procedura przeciwdziałania zachowaniom niedozwolonym w PPL S.A. W poprzednich latach w spółce obowiązywała Procedura przeciwdziałania mobbingowi oraz zachowaniom dyskryminacyjnym.
Każdy z pracowników został zapoznany z treścią nowej Procedury, a fakt tego zapoznania potwierdził poprzez złożenie oświadczenia do akt osobowych. Procedura opublikowana jest w wewnętrznej sieci Intranet. Dodatkowo uruchomiono dla każdego z pracowników obowiązkowe szkolenie na platformie e-learningowej. Pracownik zostaje zapoznany z ogólnymi przepisami dotyczącymi przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji i innym zachowaniom niepożądanym jak również z rozwiązaniami przyjętymi przez Pracodawcę w wewnętrznym aktem normatywnym.
Jak w PPL kształtowane są standardy współpracy pomiędzy pracownikami a kadrą zarządzającą?
W PPL S.A. kadra zarządzająca szanuje godność osobistą i prywatność wszystkich pracowników. Wszelkie przejawy zachowań noszących znamiona mobbingu, dyskryminacji, molestowania seksualnego, inne formy przemocy psychicznej oraz są niedopuszczalne. Kadra zarządzająca, w tym kierownicza kieruje się̨ najwyższymi standardami etycznymi, w szczególności prawami człowieka, zasadami równego traktowania i równości szans. Pracownicy są równo traktowani w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych.
W jaki sposób w organizacji określany i weryfikowany jest zakres obowiązków pracowników, szczególnie w sytuacjach zwiększonego obciążenia pracą lub zmian organizacyjnych?
Zgodnie z obowiązującym w PPL S.A. Regulaminem pracy pracowników Spółki PPL S.A. zakres obowiązków Pracownika na zajmowanym stanowisku określają: umowa o pracę, szczegółowy zakres obowiązków na danym stanowisku, Regulamin pracy oraz wewnętrzne akty normatywne. Opracowano i przyjęto w Spółce wzór Zakresu obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności pracownika PPL S.A. Każdy kierownik komórki organizacyjnej zobowiązany jest opracować zakresy dla wszystkich podległych pracowników, zaznajomić każdego z pracowników z zakresem jego obowiązków i zadań, sposobem wykonywania pracy na wyznaczonym stanowisku oraz z jego podstawowymi uprawnieniami. Pracownik zapoznaje się z treścią zakresu obowiązków, zobowiązuje się do ścisłego przestrzegania zawartych w nim zapisów i potwierdza ten fakt na dokumencie. Zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności pracownika PPL S.A. przechowywany jest w aktach osobowych pracownika.
Na etapie zapoznawania się pracownika z zakresem, pracownik ma możliwość zgłoszenia do kierownika komórki organizacyjnej zastrzeżeń co do zadań w nim ujętych. Kierownik samodzielnie rozpatruje zgłoszone wątpliwości. Zadania określone w zakresie stanowią dookreślenie zadań opisanych w Regulaminie organizacyjnym Spółki.
W przypadku zwiększonego obciążenia pracą pracownik powinien dokonać zgłoszenia do bezpośredniego przełożonego celem ustalenia priorytetów zadań, optymalizacji czynności jak również możliwości ich przekazania do innych pracowników.
W jaki sposób w PPL analizowane są sytuacje, w których pracownicy zgłaszają zastrzeżenia dotyczące nierównego traktowania, braku wsparcia ze strony przełożonych lub sposobu egzekwowania obowiązków?
Każde zgłoszenie pracownika analizowane jest indywidualnie przez Dyrektora danej jednostki organizacyjnej. Dyrektor danej jednostki organizacyjnej wyjaśnia zgłoszenie biorąc pod uwagę argumenty każdej ze stron. W zależności od złożoności sprawy wsparciem służy Biuro Zarządzania Zasobami Ludzkimi. W przypadku zgłoszeń z obszaru przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji i innym zachowaniom niepożądanym opisano w Procedurze przeciwdziałania zachowaniom niedozwolonym w PPL S.A. mechanizm rozpatrywania zgłoszeń.
Jakie możliwości mają pracownicy w sytuacji, gdy zgłaszane przez nich nieprawidłowości dotyczą osób pełniących funkcje kierownicze? W jaki sposób zapewniana jest bezstronność oraz ochrona osób zgłaszających?
Zazwyczaj pracownicy kierują swoje wątpliwości czy zgłoszenia zarówno na piśmie, jak i ustnie czy mailowo do bezpośrednich przełożonych lub dyrektorów jednostek organizacyjnych. Każde zgłoszenie analizowane jest indywidualnie przez dyrektora danej jednostki organizacyjnej. W przypadku, gdy zgłoszenie dotyczy Dyrektora danej jednostki organizacyjnej pracownicy kierują skargi bezpośrednio do zarządu lub Biura Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Sprawa wyjaśniana jest przez Biuro Zarządzania Zasobami Ludzkimi lub wyznaczony zespół powoływany przez Zarząd PPL S.A. W przypadku zgłoszeń z obszaru przeciwdziałania mobbingowi, dyskryminacji i innym zachowaniom niepożądanym mechanizm rozpatrywania zgłoszeń opisany jest w Procedurze przeciwdziałania zachowaniom niedozwolonym w PPL S.A.
Czy w ostatnich latach w PPL zgłaszano przypadki dotyczące nieprawidłowości w relacjach pracowniczych lub zarządzaniu? Jeśli tak, jakie działania zostały podjęte w ich następstwie na poziomie organizacyjnym?
W ostatnich latach wystąpiły takie przypadki zgłoszeń. W zależności od złożoności sprawy podejmowano adekwatne czynności wyjaśniające, w tym uruchamiano działania wynikające z Procedury przeciwdziałania mobbingowi oraz zachowaniom dyskryminacyjnym.
Jakie wyzwania w obszarze zarządzania zespołami i środowiska pracy dostrzega obecnie PPL? Jakie działania planowane są w tym zakresie w najbliższych latach?
PPL S.A. począwszy od 01.05.2026 r. uruchomił dla wszystkich pracowników program bezpłatnego oraz anonimowego wsparcia psychologicznego online wraz z całodobową infolinią (dostępny również na urządzeniach prywatnych). Benefit ten ma na celu wspieracie zdrowia psychicznego i dbanie o dobrostan swoich pracowników. Platforma zawiera artykuły edukacyjne, webinaria, warsztaty, kursy online, testy psychologiczne i artykuły przygotowane przez specjalistów. Pracownicy mają również możliwość skorzystania z indywidualnych sesji z doświadczonymi psychologami, psychoterapeutami oraz coachami.
Głównym wyzwaniem dla PPL S.A. jest rozpowszechnienie wśród pracowników chęci korzystania z nowego benefitu poprzez przełamanie bariery psychologicznej i obaw pracowników, że pracodawca dowie się o ich problemach. Pracodawca zapewnia pracowników o pełnej anonimowości i poufności.
Kasia Matyjewicz - Ekspertka Antymobbingowa
Powyższe stanowisko firmy Polskie Porty Lotnicze zostało przedstawione w odpowiedzi na pytania wystosowane w nawiązaniu do treści wywiadu oraz informacji przekazanych nam w zgłoszeniu. Naszym celem jest umożliwienie zaprezentowania perspektywy obu stron oraz zachowanie rzetelności i bezstronności w opisywaniu zagadnień poruszanych w ramach kampanii. Opublikowane odpowiedzi firmy stanowią jej oficjalne stanowisko i nie są oceną ani rozstrzygnięciem doświadczeń opisanych przez rozmówcę w wywiadzie.