Opiszę swoje osobiste doświadczenia jako inżynier teoretycznie procesu w tej firmie. Pracowałem tam ponad 3 lata i przez długi czas byłem jedynym inżynierem w zakładzie.
To był jeden z najbardziej stresujących epizodów mojej kariery. Dochodziło do zachowań spełniających przesłanki mobbingu z Kodeksu pracy: uporczywe delegowanie zadań poniżej kwalifikacji (spisywanie liczników, odbieranie materiałów od kierowców), pomijanie w decyzjach i dewaluowanie kompetencji. Moje propozycje z góry odrzucano hasłami „nie ma budżetu”, „tak się u nas nie robi”, podczas gdy podobne pomysły promowane przez osoby bliżej centrali ogłaszano jako „wielkie innowacje”, nawet gdy były nieadekwatne do realiów zakładu. To rodziło poczucie nierównego traktowania i zniechęcenie.
Rozwój pracownika praktycznie nie istnieje. Oczekuje się, że pracownik sam sfinansuje i zorganizuje swój rozwój w ramach obowiązków, bez realnego wsparcia, szkoleń czy ścieżek kariery. Przekaz: „za bramą są kolejni kandydaci” — krótkowzroczny i niezgodny z rzeczywistością (mało kto chce się tu zatrudnić).
Organizacja pracy jest archaiczna. Systemy zarządzania? Kartki i Excel. Procedury: brak, przestarzałe, albo „kopiuj-wklej” z centrali działającej w zupełnie innym, większym i monokulturowym środowisku, bez adaptacji do polskich warunków. Skutek: chaos i codzienne „gaszenie pożarów”.
Model zarządzania to sterowanie odgórne: ważniejsze od potrzeb rynku i zespołu są wskaźniki w prezentacjach i wykonywanie poleceń „z góry”. Nacisk na wolumen oderwany od sprzedaży skutkował wytwarzaniem pojazdów, które miesiącami zalegały na placu, w dokach i krzakach. Problem dotyczy wszystkich oddziałów. W centrali widziałem maszyny stłoczone nawet w miejscach do tego nieprzeznaczonych (np. pod schodami).
Dobór kadr na kluczowe stanowiska niepokoi. Odpowiedzialne funkcje trafiają do osób bez potrzebnych kompetencji menedżerskich czy zawodowych. Magazyn to najlepszy przykład: brak standardów zarządzania, słaba kontrola obiegu materiałów, zerowa komunikacja z innymi działami.
Dublowanie pracy to norma. Przygotowywałem zestawienia dla produkcji, po czym powstawały równoległe, nieautoryzowane arkusze „od nowa” — zamknięte w gronie chińczyków i niedostępne dla polskich pracowników. Marnuje to czas, podcina autonomię i wzmacnia poczucie braku szacunku do cudzej pracy.
Oddział w Polsce sprawia wrażenie, jakby nie był pewny swojego celu. Zakład w Poznaniu miał produkować na rynek północnoamerykański, potem — po zmianach celnych — na europejski. Zarząd nie zdołał sprawnie przestawić produkcji, co zakończyło się wielomiesięcznym przestojem. Nie wykorzystano go na innowacje, usprawnienia czy wdrożenie systemów — wprowadzono raczej „zamrożenie” wszystkiego.
Skład zespołu na produkcji to dziś w większości (ok. 90%) pracownicy agencyjni z zagranicy, przy zerowym udziale lokalnych kadr. Wynika to z podejścia „tanio za wszelką cenę”. Warto dodać, że chiński zarząd źle odnalazł się w sytuacji, gdy Polacy na produkcji domagali się przestrzegania Kodeksu pracy, w tym ośmiogodzinnego dnia pracy (w Chinach standard to 12–14 godzin). W efekcie trudno zbudować stabilny, doświadczony core team. W biurze Polacy stanowią mniej więcej połowę kadry średniego szczebla, lecz na hali praktycznie ich nie ma.
Komunikacja to poważne wyzwanie. Od pracowników wymaga się bardzo dobrej znajomości angielskiego, podczas gdy po stronie wielu chińskich menedżerów ta kompetencja jest niewystarczająca. Zdarzają się ogłoszenia z wymogiem języka chińskiego — w praktyce bariera, która utrudnia rekrutację i codzienną współpracę.
Zgodność z przepisami budzi zastrzeżenia. Zdarzało mi się obserwować sytuacje, które — w mojej ocenie — naruszały podstawowe standardy bezpieczeństwa, np. jazdę wózkami widłowymi przez chińczyków bez wymaganych uprawnień. Firma formalnie zapewniała materiały i wsparcie (w tym tłumaczy przysięgłych), by pracownicy mogli przygotować się do egzaminów, ale mimo to część miała to najwyraźniej gdzieś i i tak jeździła. Takie praktyki są ryzykowne dla ludzi i źle świadczą o pracodawcy.
Podsumowanie: jeśli cenisz przejrzyste procedury, realne inwestycje w kompetencje, partnerską komunikację i zgodność z prawem — rozważ dobrze decyzję.
Na rozmowie warto dopytać o: zakres obowiązków vs. stanowisko; ścieżki rozwoju i budżet szkoleniowy; systemy i procedury (kto i jak często je aktualizuje); strukturę zespołu i plany jego realnego wzmocnienia; zakres odpowiedzialności; praktyki BHP i weryfikację uprawnień; sposób podejmowania decyzji (czy głos lokalnego zespołu ma realny wpływ).
