LKW Walter był kiedyś synonimem jasno określonych wartości, które były aktywnie promowane i konsekwentnie egzekwowane przez założyciela. Wartości te realnie kształtowały pracowników – zarówno zawodowo, jak i osobiście – i stanowiły istotny fundament sukcesu firmy. Dziś codzienna praca odbywa się pod stałą, bardzo wysoką presją. Ogłaszany „change” wdrażany jest bezkompromisowo, przy czym realne zmiany dotyczą przede wszystkim klimatu pracy. Dawne wartości, takie jak współpraca, ambicja i odpowiedzialność, straciły na znaczeniu. Wieloletni, wysokowydajni pracownicy są coraz częściej traktowani jak zasoby, z mocno ograniczoną decyzyjnością, a presja ze strony najwyższego kierownictwa jest odczuwalna na każdym poziomie organizacji.
Transformacja z firmy rodzinnej w międzynarodowy koncern jest wyraźnie odczuwalna. Wewnątrz organizacji dominuje niezadowolenie, wielu pracowników aktywnie poszukuje alternatyw, a dawny „Walter-Spirit” – oparty na pracowitości, przedsiębiorczości i odwadze decyzyjnej – praktycznie zanikł. Elastyczność, taka jak praca zdalna czy elastyczne godziny pracy, jest silnie promowana na zewnątrz, jednak w praktyce korzystanie z tych rozwiązań bywa postrzegane negatywnie i interpretowane jako brak zaangażowania.
W przeszłości istniały jasne i czytelne ścieżki rozwoju dla ambitnych pracowników; dziś w wielu obszarach brakuje realnych perspektyw. Stanowiska kierownicze były kiedyś obsadzane głównie wewnętrznie, co wzmacniało ciągłość wartości. Obecnie najwyższe kierownictwo jest w dużej mierze rekrutowane z zewnątrz, co skutkuje chłodnym, korporacyjnym stylem zarządzania. Wynagrodzenie pozostaje jeszcze na akceptowalnym poziomie rynkowym, jednak przy wysokich wymaganiach i stałej roli „bufora konfliktów” jest jedynie adekwatne. Widoczne są już sygnały możliwych przyszłych ograniczeń w tym obszarze.
Relacje między pracownikami są silnie uzależnione od działu. To, co kiedyś stanowiło kluczową wartość firmy, dziś nie jest aktywnie wspierane, a bliskie relacje między współpracownikami bywają wręcz postrzegane negatywnie. Doświadczeni, wieloletni pracownicy są stopniowo eliminowani, a lata lojalności i poświęcenia mają obecnie niewielką wartość. Średni szczebel zarządzania stara się wdrażać wytyczne w możliwie ludzki sposób, jednak cele są często oderwane od realiów operacyjnych. Gdy nie zostają osiągnięte, odpowiedzialność spada na kadrę zarządzającą i pracowników, mimo braku realnego wpływu na decyzje. Pracownicy nie są włączani w procesy decyzyjne.
Warunki pracy – biura typu open space bez możliwości wyciszenia oraz stałe poczucie kontroli – negatywnie wpływają na koncentrację i jakość wykonywanej pracy. Transparentność jest często deklarowana, lecz rzadko praktykowana. Duże zmiany organizacyjne wdrażane są bez wcześniejszych rozmów z osobami, których dotyczą; zakres obowiązków potrafi zmienić się z dnia na dzień, informacje przekazywane są w ostatniej chwili, a decyzje nie są uzasadniane. Struktura organizacyjna pozostaje w dużej mierze zdominowana przez mężczyzn, szczególnie na stanowiskach kierowniczych. Dawniej zróżnicowana i dynamiczna praca w logistyce została zastąpiona silnie scentralizowaną, ustandaryzowaną obsługą procesów. Zakres pracy coraz częściej ogranicza się do samej realizacji i raportowania, z niewielką przestrzenią na inicjatywę czy możliwość wyróżnienia się.
Można by wręcz powiedzieć: „Słychać wycie? Znakomicie.”
Bo współsprawcy, jeden po drugim, stają się ofiarami systemu, który sami stworzyli.
