Ditzinger to firma z naprawdę dużym potencjałem. Zakres oferty narzędziowej, technicznej i przemysłowej jest szeroki, a sama firma ma możliwości, żeby być dla klientów bardzo wartościowym partnerem. Problem w tym, że potencjał ten – moim zdaniem – od lat jest skutecznie ograniczany przez sposób zarządzania.
Największym problemem nie jest sama oferta, lecz sposób podejmowania decyzji i podejście do ludzi. W moim doświadczeniu bardzo wiele problemów, które pojawiają się w firmie, można sprowadzić do osoby odpowiedzialnej za zarządzanie. Zamiast słuchać ludzi pracujących bezpośrednio z klientami i wyciągać wnioski z ich informacji, zdecydowanie łatwiej jest uznać, że problem leży po stronie handlowców.
Ceny są za wysokie? Wina handlowca. Klient nie chce współpracować? Wina handlowca. Terminy dostaw są nieakceptowalne? Znowu problem po stronie sprzedaży. Rynek się zmienia? Najwyraźniej handlowcy tego nie rozumieją.
Tyle że przedstawiciel handlowy może sprzedać tylko to, co ma do dyspozycji. Obciążanie sprzedaży odpowiedzialnością za wszystkie te problemy jest wygodne, ale trudno nazwać je skutecznym zarządzaniem.
Szczególnie zastanawiające jest podejście do informacji płynących z rynku. Osoby pracujące z klientami na co dzień mają bezpośredni kontakt z rzeczywistością: wiedzą, jakie są ceny konkurencji, czego oczekują klienci, gdzie pojawiają się problemy z dostawami i dlaczego część klientów rezygnuje ze współpracy. Jeżeli takich informacji się nie słucha, a następnie wymaga od handlowców wyników, powstaje błędne koło, z którego trudno wyjść.
Problemem jest również komunikacja i sposób traktowania pracowników. Nie jest to zresztą wyłącznie moje odczucie – w publicznie dostępnych opiniach byłych i obecnych pracowników również pojawiają się zarzuty dotyczące atmosfery, komunikacji oraz zachowania osób z kierownictwa. Jedna z opinii wskazuje wręcz na impulsywne zachowanie osoby z kierownictwa jako jeden z powodów odejść pracowników.
W moim przypadku równie istotną kwestią jesi zaufanie. Jeżeli osoba zarządzająca wielokrotnie składa deklaracje, których później nie dotrzymuje, albo przedstawia sytuację inaczej, niż wyglądała ona w rzeczywistości, bardzo trudno budować normalną relację zawodową. Bez zaufania nie da się stworzyć sprawnego zespołu sprzedażowego.
Największy paradoks Ditzinger polega więc na tym, że firma ma naprawdę dużo atutów: szeroki asortyment, doświadczenie, kontakty z przemysłem i możliwości rozwoju. Sama oferta nie jest tutaj głównym problemem. Problemem jest sposób wykorzystania tych możliwości.
Szkoda, ponieważ przy bardziej otwartym podejściu do ludzi z rynku, słuchaniu handlowców, analizowaniu rzeczywistych przyczyn utraty klientów i przede wszystkim wyciąganiu wniosków zamiast szukania winnych, ta firma mogłaby wykorzystać znacznie większą część swojego potencjału.
Dla mnie jest to przykład firmy, w której potencjał biznesowy jest zdecydowanie większy niż efektywność zarządzania tym potencjałem. I właśnie dlatego frustracja jest większa – bo problemem nie jest brak możliwości, tylko sposób, w jaki te możliwości są wykorzystywane.
