W hotelarstwie i gastronomii, jak na dłoni, widać zmiany obecnie zachodzące w gospodarce. Pandemia wywołała znaczące przetasowania wśród pracowników branży HoReCa, którzy w obliczu niepewnej przyszłości, masowo odpływali z tego sektora, poszukując stabilnego zatrudnienia. Zmieniły się także oczekiwania i postawy klientów, a trend pracy zdalnej pozostał z nami na dłużej, co wpływa na obłożenie hoteli. O kondycji polskiego hotelarstwa, specyfice pracy w hotelu i restauracji oraz o tym, czym jest idea workation rozmawiamy z Tomaszem Kunstlerem, przedsiębiorcą w branży HoReCa.
Jaka zaczęła się Pana przygoda z branżą HoReCa? Skąd zainteresowanie rynkiem gastronomicznym i hotelarskim, które stały się głównymi osiami Pana biznesu?
Biznesem hotelarskim i restauracyjnym interesuję się już od ponad piętnastu lat, co nie miało związku z moim profilowym wykształceniem, czyli ekonomią i prawem. Branża HoReCa jest biznesem relacyjnym, to znaczy, że jeśli ktoś lubi kontakt z ludźmi i jest głodny świata, idealnie odnajdzie się w specyfice tej branży. Ja lubię hotelarstwo i kontakt z moimi gośćmi, których celowo nie określam jedynie klientami, bo to właśnie ze względu na wyjątkową specyfikę tych relacji cenię branżę HoReCa.
Wspomniał Pan o ekonomicznym i prawniczym wykształceniu. Czy te kierunki pomagają w prowadzeniu własnego biznesu? Intuicyjnie wyczuwam, jaka może być odpowiedź, ale ciekawi mnie Pana perspektywa.
Wyłączając relacje, satysfakcję i emocje, HoReCa jest branżą całkowicie mierzalną. Mam tu na myśli fakt, że praktycznie wszystko w niej możemy policzyć lub zmierzyć: koszty zakupu produktów i wyposażenia, to, co przygotowujemy, ile mamy miejsc noclegowych w odniesieniu do konkurencji. Właśnie dlatego wiedza ekonomiczna i podbudowa prawna wiele ułatwiają. Nawet dziś podczas tego wywiadu poruszymy temat spędzania czasu w pracy na wakacjach – w odniesieniu do nowych przepisów – co pozwoli hotelarzom i restauratorom unikać pewnych pułapek ustawodawczych. W branży hotelarskiej ekonomia i prawo stykają się ze sobą regularnie więc taka wiedza jest bardzo przydatna.
W czasie pandemii branża HoReCa jako pierwsza zmierzyła się z finansowymi skutkami obostrzeń i jako ostatnia wróciła do gry. Jak Pan to odczuł?
Faktycznie byliśmy zablokowani wprowadzonymi obostrzeniami, ponieważ w restauracjach nie było klientów, rozpoczęła się sprzedaż zdalna, zmniejszyła się liczba gości, mogących przebywać w lokalach. Niestety, branża HoReCa, szczególnie restauracyjna w miejscowościach turystycznych, nie zawsze porusza się zgodnie z literą prawa. Zdaję sobie sprawę, że być może nie jest to zbyt popularna opinia, ale w rzeczywistości w restauracjach często pracują dorywczo studenci, więc w czasie pandemii taki pracodawca nie otrzymał z tytułu zatrudnienia takiej osoby żadnego wsparcia. Tam, gdzie faktycznie zachowywano pełną księgowość, pojawiło się natomiast duże wsparcie. Rzetelni przedsiębiorcy otrzymali pomoc i nie odczuli tych skutków aż tak drastycznie. Sama ustawa, regulująca warunki wsparcia przedsiębiorców, okazała się jednak dziurawa. Jako przykład podam, że zgłaszając się do po pomoc rządową, odnosiliśmy się do spadków dochodu – porównując rok do roku. Podmioty, które rozpoczęły swoją działalność w pandemii, nie mogły mieć przecież takiego porównania, przez co najbardziej ucierpiały. Myślę, że trudniejszym okresem dla branży HoReCa jest postpandemia. Odnoszę wrażenie, że właśnie teraz więcej lokali, niż w szczycie pandemii, może być zagrożonych upadkiem. Po pierwszym optymistycznym otwarciu gastronomii, goście chętnie korzystali z usług restauracji i hoteli, natomiast w ostatnim zimowym okresie świątecznym jedynie 30% potencjalnych gości zdecydowało się na pobyt w hotelu. Podczas ferii zimowych było to 40-45%. Takie spadki bywają spowodowane pogodą i możliwością uprawiania zimowych sportów.
Pogoda na pewno rzutuje na takie decyzje, ale kolejną ważną kwestią są finanse. Wyjazd wypoczynkowy wykracza poza podstawowe potrzeby, a koszty życia obecnie rosną.
Tak, duże znaczenie mają podstawowe obawy gości hotelowych o przyszłość. Nawet jeśli nasi potencjalni goście rozważają turystyczne wyjazdy, w pierwszej kolejności martwią się jednak o utrzymanie zatrudnienia i rosnące koszty życia. Dodatkowo istotna jest relacja między liniowym wzrostem wynagrodzeń a poziomem inflacji bazowej. Odnosząc się do tych wartości, wynagrodzenia od 2020 roku wzrosły o nie więcej niż 10-12%, a inflacja przekroczyła, w mojej ocenie, 25%. W praktyce oznacza to przynajmniej jedno otrzymane wynagrodzenie mniej. Goście coraz częściej rezygnują z wyjazdów siedmiodniowych na rzecz krótszych pobytów. Biura podróży wychodzą więc naprzeciw oczekiwaniom klientów i proponują krótsze wyjazdy – dwu- lub trzydniowe.
W kryzysowym okresie pandemii wielu pracowników hoteli i gastronomii straciło pracę, zmieniło miejsce zatrudnienia lub wybrało inną branżę. Jak, w Pana ocenie, wygląda w tej chwili rynek pracowników, czy brakuje rąk do pracy w branży? Jak w tym kontekście wyglądają procesy rekrutacyjne?
Już w czasie pandemii obserwowaliśmy potężny odpływ pracowników z branży. Wielu z nich przeniosło się chociażby do branży kurierskiej, która w tamtym czasie rozkwitała. Znam z autopsji takie przypadki i byłem świadkiem podobnych transferów. Ludzie niechętnie wracali właśnie z obawy przed niepewnym rynkiem, a dodatkowo zmienił się też nieco profil gości i ich nawyki. Szczególnie niepewna okazała się branża restauracyjna – nie słyszałem o żadnym spektakularnym zamknięciu dużego hotelu, za to w skali kraju możemy mówić o upadku przynajmniej kilkudziesięciu czy kilkuset restauracji. Teraz rynek mocno się zmienia. Zwolnienia dotykają ludzi również w innych sektorach rynku, więc możliwe, że w branży HoReCa nastąpi przypływ potencjalnych pracowników.
Zatrudnienie w oparciu o tak zwane umowy śmieciowe raczej nie jest atrakcyjne dla pracowników. Z drugiej strony, dla pracodawcy taka umowa generuje mniejsze koszty, co przynajmniej w teorii, może przekładać się na wyższą stawkę “na rękę” dla pracownika.
Myślę o tym inaczej. Branża HoReCa nie wymaga specjalnych kwalifikacji. Niezbędne umiejętności możemy zdobyć nawet w ciągu kilku dni, a dodatkowo spadły też oczekiwania klientów. Nie chciałbym generalizować, ale w ogólnym zarysie oznacza to niski próg wejścia i wyjścia dla pracowników – do branży tak samo łatwo się wchodzi, jak z niej wychodzi. Łatwo też o transfery, na przykład w dużym mieście, gdzie jest wiele lokali i każdy z nich walczy o dobrego pracownika, więc wystarczy zaoferować nieco wyższą stawkę, i już dochodzi do fluktuacji. Drugą kwestią jest spory napływ pracowników zagranicznych, którzy bardzo mocno wsparli branżę. Początkowo wypełniali luki na najniższych szczeblach zatrudnienia, a obecnie pną się coraz wyżej. Takie osoby są pracowite, szybko zdobywają kompetencje i obejmują lepsze stanowiska. Początkowo pracownicy z Filipin, Ukrainy czy Białorusi nie spotykali się z pozytywnym odbiorem ze strony klientów, ale z czasem klienci przyzwyczaili się do tego, a nawet docenili fakt, że właściciele lokali zatrudniają uchodźców ekonomicznych czy wojennych.
Jak branża radzi sobie z tak dużą rotacją wśród pracowników? Zatrudnienie to zawsze inwestycja dla pracodawcy, a częsta zmiana pracowników może też wpływać negatywnie na wizerunek lokalu. Na przykład restauracja, w której nieustannie zmieniają się kelnerzy, może tracić w oczach klientów.
Niestety taka jest ta branża. Stawiamy na szkolenia i poświęcenie odpowiedniej ilości czasu, aby taki pracownik mógł pracować bezpośrednio z klientem, ale oczywiście nie daje nam to gwarancji sukcesu. Staramy się przygotowywać instrukcje, nawet w formie obrazkowej, które będą dla pracowników źródłem najważniejszych informacji o tym, co należy, a czego nie powinno się robić, i w ten sposób próbujemy sobie radzić również w przypadku osób napływających spoza Polski. Jeśli chodzi o branżę restauracyjną, warto uczyć się od bardziej doświadczonych osób, które dobrze ją znają i rozumieją. Wtedy łatwiej zdobyć, nawet bardzo podstawową wiedzę, dotyczącą tego, jakie wino zaproponować gościom, lub jakie danie im polecić. Takie umiejętności są ważne.
Jest Pan praktykiem, dlatego ciekawi mnie Pana spojrzenie na kluczowe różnice pomiędzy pracą w samodzielnej restauracji a w restauracji hotelowej.
Przede wszystkim oba te typy restauracji pracują w różnych godzinach. Różnią się też oczekiwania gości, którzy w restauracjach hotelowych zwykle korzystają głównie ze śniadania. Z mojego doświadczenia wynika też, że rzadko pojawiają się w takim lokalu goście “z ulicy”. Warto przy okazji wspomnieć o hotelach turystycznych, w których – w odróżnieniu od hoteli biznesowych – często stawia się już na opcję bufetową, nie restaurację à la carte. W obu biznesach borykamy się przede wszystkim z logistyką. W restauracji hotelowej goście pojawiają się w porach posiłków, o określonych godzinach, dlatego zależy nam na zorganizowaniu bufetu w odpowiedniej ilości i na czas. W restauracji à la carte tego czasu mamy nieco więcej. Z punktu widzenia pracownika wygląda to jeszcze inaczej. W restauracji à la carte kelnerzy przez cały czas pracują na to, żeby na koniec dnia otrzymać napiwek, co w restauracjach bufetowych zdarza się niezmiernie rzadko.
W jaki sposób zatem przyciągnąć pracownika do restauracji hotelowej, w której rzadko pojawia się szansa na otrzymanie napiwku? Możemy wnioskować, że taki pracownik uzyska wyższe podstawowe wynagrodzenie?
Działa to na nieco innych zasadach. Na wyższe wynagrodzenie może liczyć pracownik o wyjątkowych kompetencjach, np. sommelier czy kierownik sali posiadający znacznie większy zakres obowiązków i odpowiedzialności. Jeśli mówimy o stanowiskach kelnera czy obsługi sali, to taka osoba otrzyma niższe wynagrodzenie. Pracownicy w pewien sposób sami się też pozycjonują według indywidualnych predyspozycji i umiejętności, które mogą rozwijać i udoskonalać, awansując tym samym na lepsze stanowiska.
Proszę opowiedzieć o strukturze i organizacji pracy w hotelu. Jakie stanowiska i możliwości czekają na potencjalnych pracowników?
Struktura organizacyjna może być zróżnicowana, dlatego posłużę się modelowym przykładem. Zaczynając od najwyższych stanowisk, pierwszym będzie manager/dyrektor operacyjny hotelu, który najczęściej wybiera swojego zastępcę przypisując mu zakres kompetencji oraz działy, za jakie wskazana osoba będzie odpowiadać. Można mówić o czterech najważniejszych filarach działania hotelu: Food&Beverage, czyli hotelowej gastronomii, housekeepingu, czyli służbie pięter, recepcji i rezerwacji, oraz dziale technicznym. Najczęściej dyrektorzy dzielą między sobą obszary, nad którymi obejmują pieczę.
Jaką ścieżkę kariery powinien obrać ktoś, kto docelowo chciałby znaleźć się na stanowisku managera/dyrektora hotelu?
W mojej ocenie, idealnym modelem dyrektora jest ktoś, kto przeszedł przynajmniej podstawowe szczeble pracy w hotelu – pracował w służbie pięter, awansował na jej dyrektora, przeszedł do pracy w recepcji. Potem taka osoba może zostać zastępcą dyrektora i sięgnąć po stanowisko managera hotelu. Szalenie ważne jest, żeby posiadać wiedzę stanowiskową i znać specyfikę pracy w poszczególnych działach. Bez tego nie da się dobrze zarządzać obiektem.
Czy wykształcenie kierunkowe jest niezbędne?
Dobrze, jeśli je mamy, ale w mojej ocenie nie jest wymagane. Świetnie, jeśli kandydat ubiegający się o takie stanowisko zna języki i branżę, ponieważ same studia ukończone lata temu nie przystają do rzeczywistości, w jakiej obecnie funkcjonujemy. Dopiero nowe pokolenie wchodzące na rynek pracy, będzie mogło wykorzystać wiedzę na temat HoReCa, zdobytą podczas studiów kierunkowych, ponieważ ta wiedza jest aktualna i zbieżna z oczekiwaniami klientów. W ciągu ostatnich kilkunastu lat nastąpiły ogromne zmiany, chociażby w obrębie mediów społecznościowych czy elektronicznych systemów zarządzania. Obecnie w branży hotelarskiej bardzo mocno wspierają nas różnego rodzaju systemy, co sprawia, że zarządzanie stało się znacznie łatwiejsze, ale dyrektor hotelu musi za tymi zmianami nadążać. Temu służą szkolenia i wszelkie formy pogłębiania dotychczasowych kompetencji.
Zmiany technologiczne to jedno, ale czy Pana zdaniem, zmieniły się także standardy obsługi gości oraz sposób zarządzania relacjami gość – hotelarz?
Wszystko się zmieniło, ponieważ zmieniły się też oczekiwania gości. Dawniej ofertą hotelową były nocleg i śniadanie, a dziś to jedynie fragment tego, co może otrzymać gość hotelu. Powoli zmierzamy do połączenia pracy z wypoczynkiem. Goście przyjeżdżają do hotelu nie tylko po to, żeby przenocować przed biznesowym spotkaniem. Chcą także odpocząć i miło spędzić czas. Oczekiwania przekraczają już wygodne łóżko i posiłek.
Sugestywne jest już samo określenie “gość”, świadomie używane zamiast “klient’. Gość stawia nas w pozycji gospodarza, który odpowiada za zapewnienie najlepszych warunków, a wymagania w stosunku do gospodarza rosną. Jakie cechy powinien mieć ktoś, kto spotyka się z tak wymagającym klientem? Czy pewne typy osobowości są szczególnie predysponowane i łatwiej będzie im stworzyć prawdziwie gościnną atmosferę w hotelu?
Poruszyła Pani bardzo ważną kwestię, niejako wyprzedzając moją wypowiedź. Obecnie dyrektor hotelu nie jest jedynie analitykiem – rozliczanym przez zarząd z wyników – ale przede wszystkim odpowiada właśnie za dobrą atmosferę. Spotykamy już stanowisko dyrektora gościnności, czyli osoby dedykowanej temu, aby dbała o atmosferę i sprawiała, że goście czują się w hotelu dobrze. Mnie osobiście szczególnie urzekła jedna z hiszpańskich sieci hotelowych, w której zostałem zapytany o to, czy wino, które kilkukrotnie zamówiłem w restauracji, jest moim ulubionym. Zapytano mnie też o dodatkowe preferencje, więc wspomniałem, że lubię zacząć dzień od kawy, a nie zawsze mogę odpowiednio wcześnie skorzystać z hotelowej restauracji. Zrozumiałem sens tych pytań wtedy, gdy w innym hotelu tej samej sieci znalazłem w swoim pokoju butelkę ulubionego wina i ekspres do kawy. To pokazuje, jak zmienia się hotelarstwo. Nasi goście mają czuć się otoczeni gościnnością przez całą dobę, choć warto pamiętać, że życie pisze różne scenariusze, i nie każdy gość życzy sobie być traktowany w ten sam sposób. Ważne, żeby nie przesadzić. Wracając do Pani pytania, dyrektor hotelu musi być osobą z wysoko rozwiniętymi kompetencjami miękkimi, gościnnością, empatią i chęcią przebywania w towarzystwie, bo hotelarstwo to przede wszystkim branża relacyjna.
Hotel działa nieustannie: 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Jak, w takim razie, znaleźć odpowiedni balans między obowiązkami a odpoczynkiem i zadbać o higienę pracy? Czy to w ogóle możliwe?
Właśnie dlatego hotelarzami zostają ludzie, którzy mają nie po kolei w głowie (śmiech). Praca w branży HoReCa to misja, trzeba to lubić. Nie każdy może być hotelarzem, podobnie jak nie każdy może być kontrolerem w urzędzie skarbowym. W obu przypadkach potrzebne są określone predyspozycje.
Jestem ciekawa Pana doświadczeń w kwestii zatrudnienia pracowników pozostałych szczebli. Czy w branży HoReCa można zauważyć napływ niskiej jakości CV, co przekłada się na utrudnione procesy rekrutacji?
Odniosę się do edukacji w Polsce. Obecnie mamy do czynienia z sytuacją, w której dba się o to, żeby każdy otrzymał jakiś poziom wykształcenia, co przekłada się bezpośrednio na automatyczny spadek potencjalnych pracowników niższego szczebla. Zaczęło brakować osób, które chciałyby pracować w służbie pięter czy ścielić łóżka. Na szczęście wspierają nas zagraniczni pracownicy. Uchodźcy ekonomiczni i wojenni mogą znaleźć w Polsce azyl oraz zatrudnienie, jednocześnie wypełniając luki na tutejszym rynku pracy.
Analogicznie do sytuacji, gdy kiedyś to Polacy zasilali zagraniczne rynki pracy.
Tak, ale zdążyliśmy już zapomnieć, że tak było. Pokolenie, które obecnie schodzi już z rynku pracy, kiedyś wyjeżdżało wykonywać podobne zajęcia we Francji czy Niemczech. Przechodząc jednak do kwestii pracowników wyższego szczebla, trzeba zwrócić uwagę, że zaniedbaliśmy szkolenia i rozwój kadry zarządzającej, której praktycznie teraz w Polsce nie mamy. Mogę się mylić, ale zakładam, że szkoły hotelarskie wypuszczają niewielu absolwentów, którzy faktycznie zostają w branży – a przy rozkwicie rynku turystycznego są oni niezbędni. Szkolenia kadry managerskiej trwają długo, mają liniowy charakter, więc naturalną rzeczą jest, że zaczynają pojawiać się braki wśród takich specjalistów.
Czy znajomość języków jest obecnie w hotelarstwie niezbędna?
Można wyróżnić trzy grupy stanowisk, przy których zakłada się, że znajomość języków obcych jest koniecznością, a brak takich umiejętności właściwie oznacza dyskwalifikację w branży. W zależności od lokalizacji obiektu, oczekuje się przynajmniej dwujęzyczności od pracowników recepcji. W hotelach biznesowych w dużych miastach mile widziana będzie znajomość dwóch-trzech języków: angielskiego, niemieckiego, hiszpańskiego, a w obecnej sytuacji ceniony jest również rosyjski. Podobnie w przypadku pracowników gastronomii, oczekuje się umiejętności komunikowania się w obcych językach z zagranicznym gościem. Od pracowników służby pięter czy działu technicznego nie wymaga się znajomości języków, natomiast jest ona bardzo mile widziana.
Jaką ścieżkę rozwoju poleciłby Pan osobie, która chce wejść do branży hotelarskiej i zostać specjalistą w wybranym zawodzie, na przykład szefa kuchni czy managera. Gdzie najlepiej zdobywać doświadczenie? Czy duże ośrodki miejskie są gwarancją rozwoju, a może lepszym wyjściem będzie ceniony kurort górski lub wyjazd za granicę?
Zacząłbym od wyjazdu za granicę. W Polsce młoda, ambitna osoba nie będzie chciała zacząć swojej kariery w hotelarstwie od pracy na zmywaku czy sprzątania, bo to sprzeczne z jej oczekiwaniami. Wyjazd taką perspektywę zmienia, łatwiej przychodzi nam podjęcie się takich zajęć, a tym samym poznanie struktury branży. Zatrudnienie się za granicą to też szansa na przełamanie bariery językowej, poznanie innego standardu pracy, rozwinięcie umiejętności komunikowania się z innymi ludźmi, często sporo starszymi, niż pracownicy jakich spotykamy na analogicznych stanowiskach w Polsce. Przykładem może być Hiszpania, gdzie chociażby kelnerzy są znacznie starsi od tych, którychy spotykamy na naszym rodzimym rynku pracy.
Z czego wynika ta różnica wieku? To kwestia ambicji młodych pracowników czy może niskich oczekiwań ze strony pracodawców?
Z jednej strony, na Polskim rynku nie kształci się managerów, więc często, z braku alternatywy, godzimy się na niższe kompetencje. Z drugiej strony, nie można zakładać, że trzydziestolatek będzie złym managerem. Może być w tej roli bardzo dobry i nie należy tego generalizować. Taka osoba może zrobić błyskawiczną karierę, świetnie rozumieć branżę i dobrze się w niej czuć, i brak wieloletniego doświadczenia nie będzie barierą. HoReCa to szereg usług i trzeba być przygotowanym na to, że goście nie zawsze będą w stu procentach zadowoleni. Co więcej, nie w każdym przypadku wina musi leżeć po stronie hotelu.
Wraz z trendem pracy zdalnej pojawiło się nowe pojęcie: workation. Mógłby Pan opowiedzieć naszym Czytelnikom nieco więcej na ten temat?
Workation to połączenie pracy z wakacjami. Pracownicy mogą wybrać się w dowolne miejsce, często nawet w towarzystwie rodziny, skąd nadal wykonują zdalnie swoją pracę, dzieląc czas między obowiązki a wypoczynek. Wielu pracowników, po okresie pracy zdalnej w pandemii, zadeklarowało że nie chce wracać do biura. Pojawiły się więc regulacje określające warunki pracy zdalnej. W aktualnej ofercie turystycznej znajduje się usługa zapewniająca najlepsze warunki do pracy zdalnej. Mam tu na myśli chociażby gwarancję stabilnego połączenia internetowego, z którego można skorzystać podczas pobytu.
Można przypuszczać, że takie, z pozoru idealne, rozwiązanie musi mieć swoje ciemne strony.
To bardzo ciekawy trend i wiele możliwości, zarówno dla pracowników, jak i branży turystycznej, ale też wyzwanie i pewne ryzyko. O ile do momentu, kiedy mówimy o tym, że pracownik może łączyć obowiązki zawodowe z wypoczynkiem, może spędzić ten czas dzieląc go pomiędzy pracę a rodzinę, zachowuje wszystkie świadczenia i jednocześnie nie ubywa mu urlopu wypoczynkowego – takie rozwiązanie ma same plusy. Po stronie pracodawcy pojawia się jednak obawa przed tym, na ile pracownik będzie wydajny, oraz co stanie się w razie ewentualnego wypadku? Wiele kwestii będzie trudnych do rozstrzygnięcia.
Co z regulacjami prawnymi?
Polskie prawo pracy jest bardzo dokładne, ale odnosi się do pracy stacjonarnej, a nie zdalnej. Może pojawić się coraz więcej przypadków, w których pracownik będzie chciał pozostać poza Polską przez okrągły rok, a to z kolei wywołuje temat opodatkowania regulowanego według czasu spędzonego na terytorium danego kraju. Przebywając w Polsce rocznie mniej niż 183 dni tracimy polską rezydencję podatkową i jak dotąd nie mamy regulacji, które by ten problem rozwiązywały w odniesieniu do pracy zdalnej.
A co z efektami ubocznymi pracy zdalnej? Możemy przypuszczać, że nie będą one zbyt optymistyczne, szczególnie jeśli chodzi o kondycję więzi społecznych. Na badania, które pokażą wpływ pracy zdalnej na naszą psychikę trzeba będzie pewnie jeszcze chwilę zaczekać, ale jakie jest Pana zdanie?
Już krótki okres pandemii pokazał, jak praca zdalna zaczęła wpływać na nasze życie i relacje. Z jednej strony nieustanne przebywanie ze sobą w zamknięciu okazało się trudne, a z drugiej praca zdalna wywołała izolację i sprawiła, że więcej pozostajemy w odosobnieniu. Osłabiają się nasze kompetencje w kontaktach społecznych i emocjonalnych, i możemy to dostrzec jeszcze zanim pojawią się twarde badania na ten temat.
Rozmawiała: Kinga Walczyk