Wellbeing coraz częściej pojawia się w strategiach HR, ofertach benefitów pracowniczych oraz komunikacji pracodawców. Jeszcze kilka lat temu pojęcie to kojarzyło się przede wszystkim z dodatkowymi inicjatywami mającymi poprawiać samopoczucie pracowników. Dziś wellbeing dla firm jest rozumiany znacznie szerzej. Obejmuje działania związane ze zdrowiem, kondycją psychiczną, relacjami w zespołach, organizacją pracy, poczuciem bezpieczeństwa oraz równowagą pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym.
Nie chodzi więc wyłącznie o pojedynczy benefit, kartę sportową czy okazjonalne szkolenie. Dobrze zaprojektowany wellbeing jest elementem sposobu funkcjonowania organizacji. Powinien odpowiadać na rzeczywiste potrzeby pracowników, wspierać menedżerów i jednocześnie uwzględniać cele biznesowe firmy.
Czym jest wellbeing w firmie?
Wellbeing dla firm można najprościej określić jako dobrostan pracownika, czyli stan, w którym człowiek jest w stanie dobrze funkcjonować zarówno pod względem fizycznym i psychicznym, jak również społecznym i zawodowym.
W kontekście organizacji pojęcie to jest jednak znacznie szersze niż chwilowe dobre samopoczucie. Wellbeing w firmie dotyczy całego środowiska pracy. Znaczenie ma między innymi sposób zarządzania, liczba obowiązków, autonomia pracownika, kultura komunikacji, relacje z przełożonym, możliwości rozwoju czy poczucie bezpieczeństwa.
Dlatego program wellbeingowy nie powinien być traktowany jako zestaw przypadkowych benefitów. Można zaoferować pracownikom wiele dodatkowych świadczeń, a jednocześnie stworzyć środowisko, w którym trudno mówić o rzeczywistym dobrostanie. Jeżeli w organizacji występują permanentne nadgodziny, niejasne oczekiwania, konflikty, brak informacji zwrotnej albo presja na ciągłą dostępność, nawet rozbudowany katalog benefitów może nie rozwiązać podstawowych problemów.
Wellbeing powinien być więc rozpatrywany zarówno na poziomie pojedynczego pracownika, jak i całej organizacji.
Jakie obszary obejmuje wellbeing dla firm?
Dobrostan pracowników składa się z wielu wzajemnie powiązanych elementów. Poszczególne organizacje mogą koncentrować się na innych obszarach w zależności od specyfiki swojej działalności, struktury zatrudnienia czy potrzeb zespołu.
Jednym z najważniejszych elementów jest wellbeing psychiczny. Dotyczy on między innymi możliwości radzenia sobie ze stresem, przeciążeniem, trudnymi sytuacjami zawodowymi czy zmianami organizacyjnymi. Firmy mogą wspierać pracowników poprzez dostęp do konsultacji ze specjalistami, działania edukacyjne czy przygotowanie menedżerów do rozpoznawania sygnałów przeciążenia w zespole.
Drugim obszarem jest wellbeing fizyczny. Obejmuje on działania związane ze zdrowiem, aktywnością, ergonomią miejsca pracy, odpoczynkiem czy profilaktyką. W zależności od charakteru organizacji mogą to być zarówno programy sportowe, jak i inicjatywy związane z badaniami profilaktycznymi lub poprawą warunków pracy.
Istotny jest również wellbeing społeczny, czyli jakość relacji pomiędzy ludźmi. Pracownik może posiadać atrakcyjne warunki zatrudnienia, ale jeżeli w zespole brakuje zaufania i otwartej komunikacji, jego komfort pracy będzie ograniczony.
Coraz częściej mówi się także o dobrostanie finansowym. Nie oznacza on wyłącznie wysokości wynagrodzenia. Znaczenie mają poczucie stabilności, przejrzyste zasady wynagradzania oraz możliwość zdobywania wiedzy dotyczącej zarządzania finansami.
Osobnym elementem jest wellbeing zawodowy. Pracownik powinien wiedzieć, czego się od niego oczekuje, mieć możliwość rozwoju oraz dostrzegać sens wykonywanych zadań. Długotrwałe poczucie braku wpływu czy perspektyw może negatywnie oddziaływać na zaangażowanie nawet przy atrakcyjnym systemie benefitów.
Czy wellbeing to po prostu benefity pracownicze?
Wellbeing i benefity są ze sobą powiązane, ale nie są tym samym.
Benefit jest konkretnym świadczeniem oferowanym przez pracodawcę. Może to być prywatna opieka medyczna, karta sportowa, dodatkowe ubezpieczenie, konsultacje psychologiczne, dofinansowanie posiłków czy dostęp do platform edukacyjnych.
Wellbeing jest natomiast znacznie szerszym podejściem do funkcjonowania pracowników w organizacji. Benefit może być jednym z narzędzi wykorzystywanych w ramach strategii wellbeingowej, ale sam w sobie nie tworzy jeszcze takiej strategii.
Dobrym przykładem jest wsparcie psychologiczne. Udostępnienie konsultacji ze specjalistą może być wartościowym benefitem. Jeżeli jednak jednocześnie kultura organizacyjna promuje pracę po godzinach, przełożeni nie szanują czasu wolnego, a pracownicy obawiają się mówić o przeciążeniu, samo uruchomienie programu wsparcia nie rozwiąże problemu.
Podobnie wygląda sytuacja z aktywnością fizyczną. Dostęp do obiektów sportowych może wspierać zdrowie pracowników, ale jego znaczenie będzie ograniczone, jeżeli organizacja pracy nie pozostawia przestrzeni na regenerację.
Wellbeing wymaga więc spojrzenia na całość doświadczenia pracownika, a nie wyłącznie na listę dodatkowych świadczeń.
Dlaczego firmy inwestują w wellbeing pracowników?
Rosnące zainteresowanie wellbeingiem wynika między innymi ze zmian zachodzących na rynku pracy. Pracownicy coraz częściej zwracają uwagę nie tylko na wysokość wynagrodzenia, ale również na kulturę organizacyjną, elastyczność, styl zarządzania czy możliwość zachowania równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym.
Dla pracodawcy działania wellbeingowe mogą być jednym z elementów budowania atrakcyjnego środowiska pracy.
Znaczenie ma także kwestia zaangażowania. Pracownik permanentnie zmęczony, zestresowany lub funkcjonujący w trudnym środowisku zwykle ma mniejsze możliwości utrzymywania wysokiej efektywności przez dłuższy czas. Z punktu widzenia organizacji ważne jest więc nie tylko chwilowe zwiększanie produktywności, ale również tworzenie warunków umożliwiających ludziom stabilną pracę w dłuższej perspektywie.
Programy wellbeingowe mogą również wspierać działania związane z employer brandingiem, retencją pracowników czy ograniczaniem absencji. Nie powinny być jednak wdrażane wyłącznie jako narzędzie wizerunkowe. Jeżeli komunikacja dotycząca dobrostanu nie odpowiada realnym doświadczeniom pracowników, może prowadzić do efektu odwrotnego od zamierzonego.
Wellbeing psychiczny jako jeden z kluczowych elementów
Jednym z najbardziej rozwijających się obszarów corporate wellbeing jest wsparcie zdrowia psychicznego pracowników.
Praca zawodowa może wiązać się z presją czasu, odpowiedzialnością, zmianami organizacyjnymi, konfliktami czy koniecznością podejmowania trudnych decyzji. Do tego dochodzą sytuacje występujące poza miejscem pracy, które również mogą wpływać na funkcjonowanie pracownika.
Z tego względu firmy coraz częściej oferują dostęp do różnych form wsparcia psychologicznego. Mogą to być indywidualne konsultacje, programy Employee Assistance Program, webinary edukacyjne lub działania skierowane do menedżerów.
Samo udostępnienie pomocy nie zawsze jednak wystarcza. Jedną z barier może być obawa pracowników przed korzystaniem ze wsparcia. Część osób może zastanawiać się, czy pracodawca będzie wiedział o konsultacji albo czy skorzystanie z niej nie zostanie negatywnie ocenione.
Dlatego kluczowe znaczenie ma transparentna komunikacja. Pracownik powinien wiedzieć, w jaki sposób działa program, kto świadczy usługę, jakie zasady poufności obowiązują oraz czy pracodawca otrzymuje jakiekolwiek informacje dotyczące indywidualnych konsultacji.
Jaką rolę w wellbeing odgrywają menedżerowie?
Nawet najbardziej rozbudowany program wellbeingowy może mieć ograniczoną skuteczność, jeżeli codzienny sposób zarządzania nie wspiera jego założeń.
Bezpośredni przełożony ma ogromny wpływ na doświadczenie pracownika. To menedżer ustala priorytety, rozdziela zadania, przekazuje informacje zwrotne i często decyduje o sposobie organizacji pracy w zespole.
Dlatego jednym z elementów strategii wellbeingowej powinno być przygotowanie kadry zarządzającej.
Nie oznacza to, że menedżer ma pełnić rolę psychologa. Powinien jednak potrafić prowadzić rozmowy z pracownikami, zauważać znaczące zmiany w ich funkcjonowaniu, odpowiednio reagować na sygnały przeciążenia i wiedzieć, gdzie skierować osobę potrzebującą profesjonalnego wsparcia.
Duże znaczenie ma również sposób komunikowania oczekiwań. Jasno określone cele, możliwość rozmowy o priorytetach oraz rozsądne zarządzanie obciążeniem mogą być dla dobrostanu pracowników równie ważne jak dodatkowe benefity.
Work-life balance a wellbeing w organizacji
Równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym pozostaje jednym z najczęściej wskazywanych elementów dobrostanu.
Nie musi ona oznaczać sztywnego oddzielenia pracy od życia prywatnego. Dla różnych pracowników właściwy model może wyglądać inaczej. Znaczenie ma przede wszystkim możliwość regeneracji oraz funkcjonowania poza rolą zawodową.
W praktyce problemy pojawiają się często wtedy, gdy pracownik pozostaje w stanie ciągłej gotowości. Odpowiadanie na wiadomości wieczorami, regularne nadgodziny czy częste zmiany priorytetów mogą powodować, że czas formalnie wolny przestaje pełnić funkcję odpoczynku.
Firmy wspierające wellbeing coraz częściej analizują więc nie tylko liczbę godzin pracy, ale również kulturę dostępności. Istotne jest to, czy wysłanie wiadomości po godzinach jest wyjątkiem, czy standardem oraz czy pracownik rzeczywiście może odłączyć się od obowiązków.
Jak zaplanować program wellbeingowy w firmie?
Pierwszym etapem powinno być rozpoznanie rzeczywistych potrzeb pracowników. Kopiowanie programu stosowanego w innej organizacji nie zawsze będzie dobrym rozwiązaniem.
Innych form wsparcia mogą potrzebować pracownicy biurowi wykonujący większość obowiązków zdalnie, innych osoby pracujące zmianowo, a jeszcze innych menedżerowie zarządzający dużymi zespołami.
Informacje można zbierać poprzez anonimowe ankiety, rozmowy, warsztaty czy analizę dostępnych danych HR. Ważne jest jednak, aby pytania nie dotyczyły wyłącznie tego, jakie benefity chcieliby otrzymać pracownicy.
Warto również sprawdzić, jakie problemy wpływają na ich codzienne funkcjonowanie. Czy głównym wyzwaniem jest stres? Przeciążenie obowiązkami? Brak poczucia wpływu? Trudności w komunikacji? A może brak dostępu do odpowiednich form wsparcia?
Dopiero na tej podstawie można dobierać konkretne działania.
Jakie działania mogą być częścią strategii wellbeingowej?
Zakres programu powinien wynikać z potrzeb organizacji. Nie istnieje jeden katalog rozwiązań, który będzie właściwy dla wszystkich firm.
Wśród działań wellbeingowych mogą znaleźć się między innymi dostęp do konsultacji psychologicznych, programy wsparcia pracowników, szkolenia dla menedżerów, działania związane ze zdrowiem i profilaktyką, inicjatywy sportowe czy rozwiązania wspierające elastyczną organizację pracy.
Ważne mogą być również działania znacznie mniej widoczne z perspektywy komunikacji employer brandingowej, takie jak uporządkowanie procesów, lepsze planowanie zadań, zmiana sposobu prowadzenia spotkań czy ograniczenie niepotrzebnych nadgodzin.
Czasami poprawa dobrostanu nie wymaga więc dodawania kolejnego benefitu. Znacznie skuteczniejsze może być usunięcie elementu organizacji pracy, który od dłuższego czasu powoduje frustrację zespołu.
Najczęstsze błędy we wdrażaniu wellbeingu
Jednym z najczęstszych problemów jest traktowanie wellbeingu jako krótkoterminowej akcji. Organizacja może zorganizować tydzień zdrowia, webinar lub pojedyncze wydarzenie, a następnie uznać temat za zrealizowany.
Tego rodzaju działania mogą być wartościowe, ale trudno mówić na ich podstawie o kompleksowym podejściu do dobrostanu.
Drugim błędem jest niedopasowanie programu do pracowników. Benefit może wyglądać atrakcyjnie w prezentacji, ale jeżeli korzysta z niego niewielka część zespołu, warto zastanowić się nad przyczyną.
Problemem bywa również brak komunikacji. Pracownicy mogą nie wiedzieć, jakie rozwiązania są dostępne albo w jaki sposób z nich korzystać.
Szczególnie istotne jest to w przypadku wsparcia psychologicznego, gdzie dodatkową barierą mogą być obawy dotyczące poufności.
Kolejnym błędem jest próba rozwiązywania problemów organizacyjnych poprzez działania skierowane wyłącznie do pracowników. Jeżeli źródłem przeciążenia jest sposób zarządzania projektami, odpowiedzią nie powinien być wyłącznie webinar dotyczący radzenia sobie ze stresem.
Jak mierzyć efekty działań wellbeingowych?
Program wellbeingowy powinien być regularnie oceniany. Nie oznacza to jednak, że każdemu działaniu można bezpośrednio przypisać konkretny wynik finansowy.
Warto analizować kilka rodzajów wskaźników.
Pierwszym z nich jest wykorzystanie dostępnych programów. Jeżeli organizacja udostępnia określoną usługę, można sprawdzać, jaka część pracowników z niej korzysta. W przypadku wrażliwych obszarów dane powinny być oczywiście zbierane w sposób zagregowany i zapewniający poufność użytkowników.
Drugim źródłem informacji są badania opinii pracowników. Można analizować między innymi poziom zadowolenia, poczucie przeciążenia, ocenę relacji z przełożonym czy wiedzę dotyczącą dostępnych form wsparcia.
Znaczenie mogą mieć także dane HR związane z absencją, rotacją czy wykorzystaniem urlopów.
Najważniejsze jest jednak obserwowanie zmian w czasie. Pojedynczy pomiar daje ograniczone informacje. Dopiero regularne badanie pozwala ocenić, czy sytuacja pracowników rzeczywiście się poprawia.
Czy wellbeing opłaca się również mniejszym firmom?
Strategia wellbeingowa nie jest rozwiązaniem zarezerwowanym wyłącznie dla dużych korporacji.
Mniejsze przedsiębiorstwa często nie dysponują rozbudowanymi działami HR ani budżetami pozwalającymi tworzyć szerokie programy benefitowe. Nie oznacza to jednak, że nie mogą skutecznie wspierać dobrostanu pracowników.
W małej organizacji ogromne znaczenie mogą mieć podstawowe elementy: sposób komunikacji, przewidywalność pracy, relacje z przełożonym, możliwość rozmowy o przeciążeniu czy elastyczne podejście do organizacji obowiązków.
Niektóre rozwiązania mogą być również kupowane jako zewnętrzne usługi i udostępniane pracownikom bez konieczności budowania własnych struktur.
Kluczowe jest więc nie to, jak wiele inicjatyw posiada organizacja, ale czy odpowiadają one na rzeczywiste problemy zespołu.
Wellbeing jako część kultury organizacyjnej
Najbardziej dojrzałe podejście do dobrostanu pojawia się wtedy, gdy wellbeing przestaje być osobnym projektem HR, a zaczyna być częścią sposobu zarządzania firmą.
Można oferować rozbudowany pakiet benefitów, ale jeżeli pracownicy nie czują się bezpiecznie podczas wyrażania opinii, trudno mówić o rzeczywiście wspierającej kulturze organizacyjnej.
Podobnie jest z deklarowaną równowagą między pracą a życiem prywatnym. Jeżeli oficjalna komunikacja zachęca do odpoczynku, ale awanse otrzymują przede wszystkim osoby dostępne przez całą dobę, pracownicy szybko zauważą niespójność.
Dlatego wellbeing powinien być widoczny nie tylko w benefitach, ale również w codziennych decyzjach organizacji.
Dotyczy to sposobu planowania pracy, komunikowania zmian, wyznaczania celów, reagowania na przeciążenie oraz budowania relacji pomiędzy pracownikami i menedżerami.
Wellbeing dla firm – znacznie więcej niż modny termin
Wellbeing w organizacji nie powinien być rozumiany jako pojedynczy benefit ani sezonowa inicjatywa. To szerokie podejście obejmujące zdrowie psychiczne i fizyczne pracowników, relacje społeczne, sposób organizacji pracy, rozwój zawodowy, bezpieczeństwo oraz możliwość regeneracji.
Skuteczne działania wellbeingowe zaczynają się od diagnozy potrzeb. Dopiero później można dobierać odpowiednie narzędzia i programy.
W jednej organizacji priorytetem może być dostęp do wsparcia psychologicznego, w innej poprawa komunikacji pomiędzy menedżerami i pracownikami, a w jeszcze innej zmiana sposobu planowania pracy.
Najważniejsze pozostaje jednak to, aby wellbeing nie funkcjonował wyłącznie jako element komunikacji HR. Dobrostan pracowników powinien być widoczny przede wszystkim w codziennym sposobie działania organizacji. To właśnie wtedy przestaje być modnym hasłem, a staje się realnym elementem budowania zdrowego i stabilnego środowiska pracy.
Artykuł sponsorowany