logo Hortex Holding SA

Hortex Holding SA

Warszawa

Mamy szereg różnych procesów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Patrzymy na to z dwóch kierunków. Jeden proces jest związany z badaniem efektywności naszego pracownika, z wynikamy jakie osiąga, bo nie tylko wynagrodzenie daje motywację, ale także wyzwania, projekty, udział i realizacja czegoś fajnego.
Wywiadu udzieliła:
Sylwia Krzyżycka-Pick Dyrektor ds. HR Hortex Holding SA
Certyfikowany coach biznesu ICC (International Coaching Community) z wieloletnim biznesowym doświadczeniem. Od 2004 roku pracuje na stanowiskach kierowniczych  w dużych, międzynarodowych korporacjach,  gdzie miała okazję współpracować z nietypowymi ludźmi z różnych kultur biznesowych i mentorami HR, którzy podchodzili do swojej pracy z pasją i odwagą. Dzięki tym inspiracjom rozwinęła swoje własne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi, które stosuje w firmach dla jakich miała okazję pracować. Obecnie odpowiada za strategię zarządzania zasobami ludzkimi, budowanie kultury organizacyjnej poprzez rozwój kompetencji i umiejętności miękkich pracowników oraz projektowanie i rozwijanie procesów i systemów HR w całej Grupie Hortex. Z wykształcenia magister prawa oraz Executive MBA w Wielkopolskiej Szkole Biznesu w Poznaniu z akredytacją Nottingham Trend University w Wielkiej Brytani. Prywatnie wesoła i spełniona kobieta. Lubi taniec klasyczny i ludowy, podróże, poznawanie ludzi z całego świata i podejmowanie nowych wyzwań. Rodzina, praca i wyzwania to jej pasja.
 
Jak wyglądały początki firmy?
Początki firmy sięgają lat 40. XX wieku, bo wtedy została utworzona Centrala Spółdzielni Ogrodniczych Rzeczpospolitej Polskiej, natomiast pod nazwą Hortex firma działa od 1958 roku. Nazwa pochodzi od dwóch słów. Słowa Hortus - ogród oraz Export, czyli de facto głównego obszaru funkcjonowania. W początkowym okresie firma koncentrowała swoją działalność na handlu zagranicznym artykułami rolno-spożywczymi z Polski, przede wszystkim w Europie Środkowo-Wschodniej. W roku 1965 uruchomiono w Horteksie pierwszy w Polsce tunel chłodniczy do produkcji mrożonych warzyw i owoców. W latach 70. Hortex był jednym z głównych dostawców wyrobów rolno-spożywczych w Europie Środkowo-Wschodniej, a w 80-tych stał się światowym liderem w produkcji koncentratów soków owocowych, przede wszystkim koncentratu soku jabłkowego. W roku 1989 roku uruchomiliśmy pierwszą w Polsce linię do produkcji soków w kartonach. 
 
 
To był właśnie ten przełomowy moment dla firmy?
Myślę, że ten moment przypada na lata 90-te, kiedy firma przechodziła szereg restrukturyzacji. Po nich skoncentrowano się na sprzedaży i produkcji soków, nektarów i napojów, koncentratów owocowych oraz mrożonych warzyw i owoców. Wcześniej Hortex odpowiadał za szereg różnych kategorii produktów, tutaj dosyć mocno wyłoniła się pewna specjalizacja. I od tamtego momentu firma bardzo prężnie się rozwija zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznych. W 2005 r produkcja i sprzedaż mrożonek Hortex została powierzona spółce Polski Ogród. W 2006r. Fundusz inwestycyjny Argan Capital odkupił spółkę od poprzednich właścicieli. Natomiast w 2008 r. powstała spółka „Ortika Frozen Foods”, która odpowiada za całość sprzedaży mrożonek Hortex w Rosji. Obecnie w ramach grupy kapitałowej działa kilka spółek o określonej specjalizacji. Hortex Holding SA odpowiada za produkcję i sprzedaż soków, nektarów, napojów oraz koncentratów. Polski Ogród odpowiada za produkcję i sprzedaż mrożonek i koncentratów, Ortika Frozen Foods prowadzi nasz biznes mrożonkowy w Rosji obie spółki podlegają pod firmę Ortika Polska będącą częścią Hortex Holding SA. W ramach grupy działania marketingowe prowadzi Hortex Marketing Services. Obecnie Hortex jest jedną z najlepiej rozpoznawalnych i obdarzonych największym zaufaniem polskich marek. Znają ją niemal wszyscy użytkownicy soków i mrożonek.
 
Hortex rzeczywiście cieszy się ogromną rozpoznawalnością. Czy któryś z Państwa produktów cieszy się szczególnym uznaniem klientów? 
Od lat w mrożonkach najlepiej sprzedaje się szpinak, a w sokach sok jabłkowy i pomarańczowy. Są to najbardziej klasyczne produkty, natomiast dumni jesteśmy z innowacji, np. makaronów na patelnię w mrożonkach, a w sokach to Słonecznych Pomarańczy, Złotych Jabłek.
 
A jakie są największe wyzwania dla Państwa branży? 
Są to wszelkie aspekty polityczno-ustrojowe (np. embargo w Rosji), klęski żywiołowe i inne czynniki zewnętrzne, które są trudno przewidywalne.
 
Ile osób zatrudnia firma Hortex w Polsce?
Wszystkich razem z  trzema zakładami produkcyjnymi, sprzedażą, marketingiem, biurem zarządu  jest około 1200-1300 osób.Kadra zarządzająca (zarząd i dyrektorzy) to około 40 osób. 
 
 
Jakich pracowników poszukujecie Państwo najczęściej?
W grupie nie mamy dużej rotacji. Bazujemy na doświadczeniu naszych wieloletnich pracowników, co jest charakterystyczne dla naszej kultury organizacyjnej. Mamy wieloletnich pracowników, bardzo lojalnych. Dzięki temu wiedza cały czas pozostaje w firmie, aczkolwiek powstają nowe wyzwania, nowe projekty i zespoły pracownicze mocno się mieszają. W momencie, w którym poszukujemy potencjalnie nowych pracowników patrzymy na kluczowe wartości i postawy. Cały zakres zarządzania zasobami ludzkimi opiera się w grupie na kompetencjach. Przede wszystkim patrzymy z jednej strony na wiedzę, na umiejętności, ale także na postawę. Poszukujemy osób, które są bardzo mocno zaangażowane, które wykonują swoją pracę z pasją. Hasło, które towarzyszy firmie od kilku lat „pasję mamy w naturze” odnosi się nie tylko do produktów, ale także naszej pracy. Z drugiej strony interesują nas osoby, które biorą odpowiedzialność za swoje działania, dbają o to, żeby w odpowiedni sposób budować przyrost biznesu, reagują na wyzwania, są bardzo elastyczne w dostosowaniu się do zmian na rynku, jak i wewnątrz organizacji, a ponadto  budują przyjazną atmosferę, taką trochę rodzinną.
 
Wspomniała Pani o cechach charakteru, jakie powinna mieć osoba ubiegają się o pracę w Hortexie. A jakie stanowiska cieszą się największą popularnością? 
Najczęściej rekrutujemy na obszary sprzedażowe. Jest to w każdej firmie grupa pracowników, która rotuje, aczkolwiek u nas nie jest to rotacja bardzo duża. Nie mamy problemów w ramach grupy sprzedażowej, także dzięki temu, że przedstawiciele mają szansę awansu wewnętrznego. W grupie mamy cztery ścieżki rozwojowe, nazywamy to Program Talent Management. Program ten jest dedykowany zarówno do obszarów sprzedażowych, jak i do obszarów zakładów produkcyjnych. Mamy ścieżkę menadżerską, przy tak szerokiej kadrze zarządzającej musi być zbudowany plan sukcesji. Mamy ścieżki projektowe, ścieżki wyzwań, gdzie szczególnie w zakładach produkcyjnych tworzą się zespoły projektowe wewnątrz, które pracują nad różnymi planami rozwoju, wdrożeniami nowych innowacji, optymalizacji w zakładach (w zakładach mrożonkowych wprowadzaliśmy ostatnio automatyzację pakownia, a w zakładzie sokowym mieliśmy dużą inwestycję związaną z uruchomieniem linii butelek aseptycznych). Jest też ścieżka trenerska, mentorska. W tej chwili jest ona dedykowana bardzo mocno rozwojowi w obszarze sprzedaży , gdzie powołaliśmy Akademię Trenera. Biorą w niej udział nasi przedstawiciele handlowi, którzy chcą rozwijać swoje kompetencje w obszarze sprzedażowym i trenerskim. Uczą innych przedstawicieli handlowych, wspierają ich w rozwoju, pomagają w codziennej pracy na sklepach, a przy tym jeszcze są coachami, mentorami. 
 
 
 
Jakimi kanałami prowadzicie rekrutację?
Mamy dwie ścieżki - rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną. Rekrutacja wewnętrzna jest przede wszystkim nastawiona na możliwości rozwoju naszych pracowników, rekrutacja zewnętrzna odbywa się dwutorowo w zależności od stanowiska. Rekrutujemy poprzez ogłoszenia na portalach internetowych, głównie przez system eRecruitera. Korzystamy także z usług agencji headhunterskich przy okazji wyższych stanowisk. 
 
Nasi użytkownicy często pytają o przebieg procesu rekrutacji właśnie w Państwa firmie. Mogłaby Pani im to przybliżyć?
U nas wszystko opiera się o kompetencje. Rekrutacja też jest nakierowana na wywiad behawioralny. Na początku jest selekcja CV, w zależności od potrzeb. Następnie wybrane osoby są zapraszane na rozmowy rekrutacyjne. Rozmowa odbywa się w obecności osoby z działu HR, najczęściej jest to kierownik ds. rekrutacji oraz potencjalny przełożony, np. regionalny dyrektor sprzedaży, bądź regionalny kierownik sprzedaży, który rekrutuje do swojego zespołu. Cała rozmowa odbywa się w oparciu o kompetencje, których poszukujemy do danego obszaru i ma znamiona wywiadu behawioralnego. Jeżeli jest taka potrzeba to dodatkowo przeprowadzane są testy wiedzy,  tzw. symulacje biznesowe pokazujące nam na ile kandydat ma określoną wiedzę i umiejętności. W ramach wywiadu behawioralnego bardzo mocno zwracamy uwagę na motywację, pasję i zaangażowanie. 
 
W przypadku testów przeprowadzacie Assessment center?
Zdarza się, natomiast nie używamy stricte Assessment center, używamy bardziej formy Development center, już pod kątem ścieżki menadżerskiej, kiedy wybieramy sukcesora, kiedy zastanawiamy się wewnętrznie nad stanowiskami dyrektorskimi.
 
Jak często poszukują Państwo nowych osób do pracy?
To zależy na jakie stanowisko, ale średnio w miesiącu są dwie, trzy rozmowy. 
 
Rekrutacje to dla Pani chleb powszedni. Na jakie stanowiska najtrudniej znaleźć dobrych kandydatów? Są takie?
Największym wyzwaniem są zazwyczaj rekrutacje na poziomy najwyższe, dyrektorskie i do kadry zarządzającej. W przypadku zakładów produkcyjnych, gdy potrzebujemy osób z bardzo konkretnymi umiejętnościami i know how, często okazuje się, że odpowiedni kandydaci są, ale poza dużymi aglomeracjami. Rekrutacje na stanowiska kierownicze i stanowiska przedstawicieli handlowych są znacznie łatwiejsze - mają swoją specyfikę i proces idzie dosyć szybko. Mamy bardzo transparentne zasady rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej. Po zatrudnieniu dodatkowo dokonujemy pomiaru efektywności pracowników; pomiar powiązany jest z możliwościami rozwoju, wyznaczamy ścieżki rozwoju. Stawiamy na otwartą komunikację. Jeżeli są ograniczenia to mówimy o tym. W związku z tym pracownicy wiedzą, na co mogą liczyć ze strony firmy.
 
Pani odpowiedź to doskonały wstęp do pytania odnośnie Employer Brandingu. Jak budujecie Państwo wizerunek wewnątrz i na zewnątrz firmy?
Employer branding jest szerokim pojęciem i to co w tym zakresie robimy zależy od obszaru. W zakładach produkcyjnych poszukujemy głównie pracowników o pewnych kompetencjach związanych z obsługą maszyn, z obsługą specjalistycznych procesów produkcyjnych, więc są to kompetencje stricte techniczne: elektryczne, mechaniczne, inżynierskie i w tym kierunku nastawiona jest cała polityka HR i współpraca z uczelniami, np. nasze zakłady produkcyjne współpracują z technikami elektrycznymi, logistycznymi, mechanicznymi. Dodatkowo nasz zakład w Przysuche współpracuje z licznymi uczelniami wyższymi. W ramach programu Talent Management organizujemy pojedyncze praktyki dla studentów w zakładach produkcyjnych, albo bardzo mocno zorganizowane projektowe staże, np. w przypadku elektryków, mechaników jest grupa uczniów, która np. przez kilka miesięcy w ciągu roku pracuje w naszym zakładzie w ramach stażu na wydziale utrzymania ruchu, oczywiście wykonują mniejsze, łatwiejsze prace. Program ten jest stworzony na potrzeby naszego zakładu, gdyż w perspektywie będziemy potrzebowali pracowników o konkretnych kwalifikacjach, a za kilka lat te osoby skończą szkołę i będą mogły u nas pracować.
 
 
Czy w związku z tym prowadzicie seminaria, warsztaty na uczelniach?
Jesteśmy ciałem doradczym na uczelni w Radomiu, aczkolwiek stałych, systemowych seminariów nie organizujem. Bardziej nastawiamy się na to, żeby dana grupa uczniów mogła zaistnieć u nas w firmie. To też jest budowanie określonej kultury organizacyjnej, uczenie naszych standardów pracy.
 
Jak motywujecie zatrudnione osoby do osiągania wyznaczonych celów?
Mamy szereg różnych procesów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Patrzymy na to z dwóch kierunków. Jeden proces jest związany z badaniem efektywności naszego pracownika, z wynikamy jakie osiąga, bo nie tylko wynagrodzenie daje motywację, ale także wyzwania, projekty, udział i realizacja czegoś fajnego. Tutaj mamy szereg systemów, jak Talent Management, czy roczny system ocen pracowniczych, który oparty jest stricte o kompetencje. Te kompetencje są powiązane z całym programem szkoleń. Program szkoleń budowany jest w oparciu o potrzeby indywidualne pracowników z uwzględnieniem celów biznesowych. Są szkolenia wewnętrzne (dla sprzedaży stworzyliśmy Akademię Trenera) oraz zewnętrzne szyte stricte na nasze potrzeby, w ramach których firmy szkoleniowe, przygotowują dla nas projekty autorskie, bierzemy także udział w konferencjach związanych, np. z żywnością, zmianami w przepisach. Z drugiej strony staramy się także naszych pracowników motywować dobrą atmosferą pracy, która związana jest z określoną kulturę organizacyjną. W ramach naszych możliwości staramy się organizować pikniki integracyjne lub spotkania przedświąteczne, wspólnie celebrujemy sukcesy, dla dzieci organizujemy paczki na dzień dziecka, to są drobiazgi, ale wpływają na atmosferę. Co roku przed świętami nasi pracownicy się chętnie angażują w wolontariat pracowniczy, w ramach którego staramy się spełniać marzenia potrzebujących dzieci czy rodzin kupując im wymarzone prezenty.
 
 
A jak budujecie wizerunek pracodawcy w Internecie? 
W Internecie głównie bierzemy udział w tzw. wirtualnych targach pracy. Chociażby z tego tytułu, że nie mamy dużej fluktuacji kadr, nie chcemy uczestniczyć w stacjonarnych targach. Poprzez te wirtualne docierają do nas osoby, które chcą później uczestniczyć w stażach, bo tam głównie oferujemy staże i praktyki.
 
Jakie są wyzwania firmy na najbliższy okres?
Chcemy rozwijać się w obu kategoriach, w których jesteśmy obecni, czyli sokach, nektarach i napojach (SNN) oraz w mrożonkach. W mrożonkach jesteśmy liderem, w SNN mamy bardzo silną drugą pozycję. Zależy nam także na utrzymaniu sprzedaży mrożonek w Rosji, gdzie od lat jesteśmy obecni. 
 
Czego należy życzyć na kolejne lata funkcjonowania firmy?
Zaangażowania, pasji, fantastycznych pracowników, którzy będą chcieli przychodzić do pracy z uśmiechem.
 
Dziękujemy za rozmowę!